Организации типа «Омега»

Член команды проекта: «Ох, #?$#%, еще один проект… теперь у меня есть три работы, и каждая - на полную занятость.»

Руководитель: «Великолепно! Еще один план проекта на 78 страницах, который восхитит заказчиков и сделает нас компанией мирового класса!»

Организации типа «Омега» имеют высокий удельный вес проектов, и многие сотрудники работают над несколькими проектами одновременно. Теперь уже существует механизм утверждения и финансирования проектов, но руководители имеют мало возможностей выяснить, каковы в действительности будут выгоды от каждого проекта. Бюджеты и даты выполнения не значат ничего, поскольку они определяются скорее политикой и громким голосом, чем не решениями, принимаемыми на основе объективных данных. Управление на микро уровне становится абсолютизируется, так как высшие руководители и менеджеры проектов путают высокодетализированные планы с хорошим контролем. В результате очень много людей работают с полной отдачей, но достигают очень малого. Главная битва между вертикалью функциональных подразделений и кросс-функциональными проектами продолжается, причем, «вертикаль» вбирает в себя новые функции для того, чтобы получить возможность охватить проекты целиком. Между тем, размеры и длительность проектов увеличиваются то того состояния, в котором они становятся подразделениями.

Организации типа «Тэта»

Член команды проекта: «Я работаю 67 часов в неделю ради привилегии проводить 3 часа на еженедельных совещаниях о состоянии проектов, слушая, как люди, которые мне не нравятся, пытаются понять, зачем вообще нужен мой проект»

Руководитель: «Хватит жаловаться из-за ресурсов, бюджетов и недостатка сотрудничества. Это будет твоей работой (и, возможно, моей тоже), если все не будет сделано к 30 ноября»

Организации типа «Тэта» находятся в кризисе, проекты не являются надежным средством ответа на конкурентные угрозы или повышения эффективности бизнеса. Именно здесь мы часто можем видеть, как один и тот же масштабный проект начинается снова и снова. Когда мы высказываем предположение, что только менее чем треть проектов как-то отвечает стратегии, никто и не возражает. Люди приучаются не поднимать головы и делать только то, что им велено. В битве между кросс-функциональными проектами и вертикалью функциональной власти измученные противники лишь время от времени вяло перестреливаются, поскольку результат большее уже не волнует ни тех, ни других.

Организации типа «Дельта»

Член команды проекта: «Вы спрашиваете, кем я работаю, как называется моя должность и в каком отделе я нахожусь? На самом деле проще объяснить, над достижением каких целей я работаю - у нас именно это считается самым важным»

Руководитель: «Хорошо, я понимаю альтернативу. Или потратить на $675000 больше, чтобы закончить на 2 месяца раньше, или мы потеряем 8% роста доли на рынке»

Руководители в организациях типа «Дельта» управляют портфелями проектов так, как если бы они представляли собой инвестиции. Они оценивают исполнение на основе объективно измеримых, результатов, или Мер Успеха (MOS/Measure Of Success), и они управляют балансом между Мерами Успеха, бюджетом, длительностью и рисками, используя реальные данные, а не расплывчатые мнения. Руководство назначает менеджеров проектов ответственными за Меры Успеха. В результате люди на каждом уровне проектной иерархии несут ответственность и получают вознаграждения за их персональные измеренные достижения, а также они имеют полномочия и возможности измерять достижения и присваивать оценку этих достижений тем, кто находится ниже них в иерархии.

Выводы

Знание того, на каком из рассмотренных уровней управления проектами вы находитесь, может сослужить вам определенную службу. Однако предпринимать конкретные действия по этой части - дело нелегкое. Внедрение методик и регламентов управления проектами, которые сделают управление проектами в организации предсказуемо успешным инструментом, требует активного внедрения стандартов. Необходимо задумывать проекты на стратегической основе, обеспечить четкий процесс утверждения проектов и решений и придерживаться комплексного контроля и ведения отчетности. Эти стандарты звучат привлекательно, однако их внедрение, вероятно, понравится не всем.