Профессионал управления проектами
РЕКЛАМА: «Богданов и партнеры», ведущая консалтинговая компания СНГ в области управления проектами, MS Project.

Система управления

Скачать project

Календарное планирование

Управление программами

Целевые программы

Аутсорсинг

Управление проектами

Стратегическое планирование

Система управления предприятием

Project скачать бесплатно

email 
 пароль 
 поиск 
PMProfy » Статьи » Практика управления проектами
Стрельба одиночными и очередями
Анатолий Белайчук
Дата публикации: 27.02.2008
Источник: OSP.ru
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати

Дискуссия о том, «кто виноват в удручающей статистике ИТ-проектов и что с этим делать» завершила 14-й CIO-форум, прошедший 20—21 сентября в Москве. Тема оказалась настолько актуальной, что отведенного на нее времени не хватило.

Действительно, проектов, не укладывающихся в сроки или бюджет, слишком много. Кроме того, итоги успешных в целом проектов нередко вызывают неудовлетворение — «приобретали ERP-систему, а получили приложение для ввода непонятных данных с неопределенными целями». Как заметил один из участников дискуссии, «проект стоимостью более миллиона долларов неуспешным не может быть в принципе», так как затрагивает слишком серьезные интересы.

У поставщиков своя правда — «заказчик всегда просит не то, чего хочет, а хочет не то, что ему на самом деле нужно». Конечно, крупные ИТ-проекты, по масштабу сопоставимые с внедрением ERP-системы, сопряжены со многими рисками. Но, похоже, обе стороны сходятся во мнении, что один из самых серьезных — риск, связанный с автоматизацией не до конца понятых или явно неоптимальных бизнес-процессов. Проекты стартуют при наличии неполных, не детализированных или противоречивых требований, причем больше всего проблем возникает с бизнес-требованиями верхнего уровня, то есть с описанием бизнес-процессов.

Конечно, можно провести всесторонний анализ бизнес-процессов до начала ИТ-проекта. Но, как свидетельствуют многочисленные эксперименты, так называемый «системный подход» к анализу бизнес-процессов оборачивается многомесячными усилиями, результатом которых являются сотни страниц бумажных диаграмм, устаревающих еще до завершения проекта. Поэтому поставщик вынужден начинать ИТ-проект, имея на руках размытые бизнес-требования, и, используя технологию, политику, материальные стимулы и даже психологическое воздействие, добиваться субъективной удовлетворенности заказчика в лице отдельных его представителей.

Вендоры предлагают другой рецепт: «не надо ничего изобретать, оптимальные бизнес-процессы уже реализованы в нашей системе». Конечно, в крайне запущенных ситуациях он может помочь. Но конкурентного преимущества вы таким способом не получите: не может быть преимуществом то, что доступно любому желающему. Схема основных бизнес-процессов компании — это ее управленческое «ноу-хау», и им не принято делиться.

У ряда заказчиков (и это явно прозвучало в ходе дискуссии) возникает соблазн разрубить этот узел противоречий одним ударом. В конце концов есть желаемый конечный результат — в идеале это просто увеличение нашей прибыли за счет либо снижения издержек, либо увеличения дохода: «Мы поставщику платим деньги — так пусть обеспечит!»

Не претендуя на объективность (автор принадлежит к лагерю поставщиков), замечу лишь одно: брать обязательства можно только в отношении того, что находится под твоим контролем. А успех проекта внедрения в конечном итоге зависит от того, будут ли пользователи работать с системой. И при желании причину чтобы не работать — так уж устроен человек — любой из нас находит без труда. Равно как и причину, чтобы все оставить как есть и ничего не менять. Поэтому естественной инерции необходимо противопоставить волю руководителя и материальную заинтересованность исполнителей. Но поставщику ведь не дают права издавать приказы, премировать или наказывать сотрудников заказчика. Значит, возможна ситуация, когда он сделал свою работу, но заказчик ее результатами не воспользовался. «Чтобы привести лошадь к воде, достаточно одного человека. Но даже сто человек не могут заставить ее пить».

Согласен: поставщик не всегда хорошо выполняет свою работу. Но разве можно с этим бороться, выдвигая заведомо нереалистичные требования? Ответственный поставщик не должен подписываться под тем, чего он не может гарантировать. Настаивая на подобной точке зрения, заказчик открывает доступ к сотрудничеству заведомо недобросовестным поставщикам.

Все сказанное выше не претендует на новизну. Хорошо известны и стандартные рецепты: заказчику — ответственно подходить к выбору поставщика, поставщику — осваивать науку управления требованиями, а тем и другим — учиться слушать друг друга. Но помогают они слабо.



предыдущая 1. 2. следующаяСледующая страница
Страница 1 из 2

 

Материалы по теме Материалы по теме
Сари Калин
Валерий Орехов
Vladimir Liberzon, Alexey Bazhenov
Обсуждение Обсуждение

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Правила использования материалов
(C) 2002-2021 PMProfy