Профессионал управления проектами
РЕКЛАМА: «Богданов и партнеры», ведущая консалтинговая компания СНГ в области управления проектами, MS Project.

Система управления

Скачать project

Календарное планирование

Управление программами

Целевые программы

Аутсорсинг

Управление проектами

Стратегическое планирование

Система управления предприятием

Project скачать бесплатно

email 
 пароль 
 поиск 
PMProfy » Статьи » Практика управления проектами
Реальное управление ИТ-портфелем
Сари Калин
Дата публикации: 04.03.2008
Источник: OSP.ru
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати

Термин «управление портфелем» употребляется в ИТ-мире так часто, что едва ли требует дополнительного уточнения. В CIO Magazine эта тема освещается с 1998 года. Аналитики утверждают, что управление инвестициями в технологии и формирование финансового портфеля — наилучший способ извлечь максимальную выгоду из имеющихся ресурсов, достичь понимания с представителями бизнеса и минимизировать риски. Сегодня поставщики программного обеспечения продвигают продукты, позволяющие получить целостное и четкое представление об ИТ-портфеле, помогающие ИТ-руководителям расставить приоритеты, упростить и автоматизировать процедуры утверждения проектов, наладить планирование, выделение ресурсов и контроль за проектами, а также определить стандартные параметры оценки окупаемости.

Тем не менее, многие ИТ-руководители утверждают, что процедуры управления портфелем по-прежнему оставляют желать лучшего. Члены CIO Executive Council разделяют такую точку зрения и полагают, что задачу организации управления портфелем едва ли можно считать решенной. Поэтому ниже мы позволим себе привести несколько советов, которые помогут вам пройти этот тернистый путь.

1. Формируйте «дружественную» среду. Упрощенно управление портфелем можно рассматривать как метод определения приоритетов ИТ-проектов. Однако для успешной расстановки приоритетов необходимо постоянно вносить коррективы в соответствии с изменяющимися потребностями бизнеса, а также оценивать, удалось ли добиться ожидаемой окупаемости проектов. «Процедура управления портфелем не заработает до тех пор, пока вы не выстроите вокруг надежную систему поддержки», — отметил Джерри Хэйл, вице-президент и ИТ-директор компании Eastman Chemical.

Под этим Хэйл понимал создание специальной группы, отвечающей за организацию управления проектами и их финансирование, а также за процедуру управления портфелем. Кроме того, предполагалось формирование команды менеджеров по взаимодействию, которые оказывали бы сотрудникам основных подразделений содействие в эффективном применении ИТ-средств. В компании был учрежден управляющий совет, в состав которого вошли представители всех функциональных направлений и бизнес-подразделений. Каждый член совета возглавляет группу надзора, которая определяет приоритеты проектов в рамках подконтрольных ей бизнес-подразделений и функциональных направлений.

Такая инфраструктура обеспечила успех управления портфелем в Eastman Chemical. Представители бизнес-подразделений почувствовали личную ответственность, они стали концентрировать свое внимание на наиболее ценных проектах.

В результате руководству компании удалось освободить некоторых сотрудников ИТ-службы от разработки приложений.

2. Сначала развитие и лишь потом доведение до совершенства. Что делать, если у вас нет средств управления ИТ-портфелем? «Сформируйте желаемый каркас управления ИТ, — советует Ларс Раббе, ИТ-директор компании Yahoo. — Определите наиболее важные функции и начните постепенно внедрять облегченные процедуры, автоматизирующие эти функции».

Для Раббе главная задача заключалась в создании группы, члены которой занимались бы исключительно управлением ИТ-портфелем (расстановкой приоритетов проектов и выделением ресурсов), а также средой ИТ-производства (планированием сроков и бюджетами).

При наличии ключевых управляющих структур управление портфелем, как правило, включает в себя некоторые административные процедуры. Однако Алан Левин, ИТ-директор организации The Kennedy Center for Performing Arts, советует коллегам не перегружать сотрудников новыми процедурами и политиками. Занимаясь обоснованием проектов и собирая информацию о затратах, рисках, преимуществах и т. д., он выработал политику, в соответствии с которой ИТ-служба приступала к реализации только тех проектов, которые прошли процедуру утверждения. Были определены минимальные размеры проекта, требующего всестороннего рассмотрения, а мелкие проекты были поставлены на поток.



предыдущая 1. 2. 3. следующаяСледующая страница
Страница 1 из 3

 

Материалы по теме Материалы по теме
Валерий Орехов
Vladimir Liberzon, Alexey Bazhenov
Анатолий Белайчук
Обсуждение Обсуждение

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Правила использования материалов
(C) 2002-2019 PMProfy