Профессионал управления проектами

Впервые в России: Чемпионат по управлению проектами.

РЕКЛАМА: «Богданов и партнеры», ведущая консалтинговая компания СНГ в области управления проектами, MS Project.

Система управления

Скачать project

Календарное планирование

Управление программами

Целевые программы

Аутсорсинг

Управление проектами

Стратегическое планирование

Система управления предприятием

Project скачать бесплатно

email 
 пароль 
 поиск 
PMProfy » Статьи » Практика управления проектами
Проблемы и перспективы создания крупных корпоративных информационных систем с точки зрения ИТ-службы заказчика
Валерий Орехов
Дата публикации: 03.03.2008
Источник: Фонд «Фостас»
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати

Обзор исходных проблем

Проблемы построения больших корпоративных систем - это прежде всего проблемы, связанные с объективными противоречиями масштаба большой компании и сложностью протекающих в ней бизнес-процессов с одной стороны и темпа происходящих изменений в самой компании и в окружающей деловой среде - с другой.

Даже при изначально правильной организации работ по внедрению в крупной компании информационных технологий возникает ряд типичных ситуаций, способствующих проявлению указанных противоречий.

Во-первых, сложная многоуровневая бизнес-структура обществ и организаций, составляющих любую крупную компанию, существенно увеличивает время обследования и затрудняет анализ существующих бизнес-процессов, охватывающих несколько уровней управления. Опыт показывает, что понимание механизма управленческих процессов в компании в целом занимает от года до двух и практически мало зависимо от квалификации сотрудника компании или привлекаемого аналитической компании. Во многом это связано с недостаточностью нормативной базы.

Во-вторых, непродуманное увеличение масштаба внедрения приводит к длительному от года до трех ожиданию значимого результата, позволяющего осуществлять эффективные управленческие воздействия на уровне всей компании и нелегкому испытанию функциональных подразделений, вынужденных работать в двух и более системах.

В-третьих, разнообразие унаследованных систем, большое количество подрядных организаций, разрабатывающих ИТ-системы по различным направлениям деятельности, порождает серьезные проблемы интерпретации данных, получаемых из различных систем. При этом общие процессы интеграции систем являются, зачастую, тем самым «дитем у семи нянек», так как не имеют, как правило, внутреннего спонсора, а необходимость проведения по инициативе ИТ-служб таких сложных и дорогостоящих работ не всегда является очевидной на уровне ЛПР.

На основе итогов создания отраслевой интегрированной информационно-управляющей системы (ОИИУС) ОАО «Газпром» в течение пяти лет ХХI века можно сформулировать несколько выводов.

Стратегическое планирование и его развитие

Концептуальные документы «Структура и стратегия развития Отраслевой интегрированной информационно-управляющей системы», «Общие технические требования», разработанные на рубеже веков, в целом подтвердили правильность функционального деления предметной области деятельности компании и выбора способа реализации. Вместе с тем, совершенствование внутренней структуры компании, расширение сферы деятельности, обнаружило все увеличивающиеся разрывы в функциональности разрабатываемых и эксплуатирующихся систем со вновь возникающими потребностями бизнеса.

В настоящее время назрела необходимость обновления концептуальных документов по стратегии развития корпоративной информационно-управляющей системы в масштабе всей компании. Создание всеобъемлющего документа, охватывающего с достаточной степенью подробности, как головную компанию, так и дочерние общества, и их филиалы, а также самостоятельные организации, входящие в состав ОАО «Газпром», учитывая их различный уровень зрелости, вызывает значительные трудности. Возможным вариантом выхода может служить двухэтапное создание обновленной концепции развития информационных технологий. На первом этапе в пределах года - создание полной комплексной бизнес- и ИТ-архитектуры верхнего уровня в масштабе всей компании при разумном ограничении детального описания и разработка стратегии внедрения. Одновременно, разработка более детальных концептуальных документов наиболее зрелых дочерних обществ, используемых в дальнейшем как описание «как есть» состояния ИТ нижнего уровня. На втором этапе необходимо провести обобщение результатов с целью создания ИТ-архитектуры «как должно быть».

Реальные процессы по вертикализации бизнеса и централизации управления, которые отразились в создании систем отраслевого масштаба, таких как система управления имущественным комплексом, бухгалтерского учета и расчетов за газ и ряда



предыдущая 1. 2. 3. следующаяСледующая страница
Страница 1 из 3

 

Материалы по теме Материалы по теме
Сари Калин
Vladimir Liberzon, Alexey Bazhenov
Анатолий Белайчук
Обсуждение Обсуждение

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Правила использования материалов
(C) 2002-2019 PMProfy