Профессионал управления проектами

Впервые в России: Чемпионат по управлению проектами.

РЕКЛАМА: «Богданов и партнеры», ведущая консалтинговая компания СНГ в области управления проектами, MS Project.

Система управления

Скачать project

Календарное планирование

Управление программами

Целевые программы

Аутсорсинг

Управление проектами

Стратегическое планирование

Система управления предприятием

Project скачать бесплатно

email 
 пароль 
 поиск 
PMProfy » Статьи » Внедрение систем управления проектами
Оператор связи как проектно-ориентированная компания
Григорий Ципес
Дата публикации: 19.08.2008
Источник: OSP.ru
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати

Справиться с появлением у подразделений компаний непрофильных задач и возникающими на этой почве «пограничными» конфликтами, приводящими к серьезным затруднениям при организации взаимодействия между службами, можно, используя матричную схему управления. В телекоммуникационных компаниях такой переход уже дает свои плоды. Наверняка он окажется полезным и на предприятиях других отраслей.

В основе организационной структуры телекоммуникационной компании, как правило, лежит иерархическая функциональная модель. Управление в компании, построенной по этому принципу, реализуется через систему менеджмента. Ключевым элементом такой системы являются менеджеры среднего звена — начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники компании.

Эта система менеджмента (административное управление) далеко не всегда эффективна, поскольку руководитель подразделения часто вынужден нести ответственность за конечный результат процесса, имея ограниченные рычаги влияния, и то только на отдельных его этапах. В такой ситуации естественно стремление линейных руководителей сконцентрировать в своих руках как можно больше полномочий и ответственности, чтобы расширить спектр своего воздействия на достижение конечного результата.

Вследствие этого у подразделений появляются непрофильные задачи, усложняющие управление и оттягивающие ресурсы подразделения. Кроме того, возникают «пограничные» конфликты, которые ухудшают климат в коллективе, порождают конкуренцию между подразделениями и приводят к серьезным затруднениям при реализации сквозных бизнес-процессов. В итоге ответственность за результат вынуждено концентрировать высшее руководство компании.

Устранение этих недостатков возможно при переходе к матричной организационной структуре и внедрении методов проектного управления. При этом «спорные» функции вместе с реализующими их специалистами передаются из зоны ответственности функционального руководителя в зону ответственности руководителя проекта.

Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов. Они создаются для реализации определенной цели или проекта и пользуются при этом определенной свободой в своей работе.

Пример организации продаж продуктов и услуг, включая создание уникальных решений в соответствии с требованиями конкретных клиентов на основе имеющейся продуктовой линейки с использованием кастомизации (настройки) продуктов, выявляет возможности внедрения проектного управления в телекоммуникационной компании.

Причины и предпосылки внедрения

Обычно организационная структура телекоммуникационных компаний в значительной степени ориентирована на определенную операционную модель бизнеса. Например, организация TeleManagement Forum предлагает модель TOM (Telecom Operations Model) — общеотраслевой рамочной модели процессов телекоммуникационной отрасли. В рамках этой модели приводится универсальная (в смысле не зависящая от конкретной организации, технологии или содержания услуг) классификация процессов по уровням управления и по определенным областям деятельности, которые правильнее всего определить как функциональные.

Нажмите здесь

Рис. 1. Формирование проектных структур

Ориентация компании на подобные модели выражается в том, что функциональные подразделения сформированы по «горизонтальному» принципу в соответствии с уровнями управления операционной модели. В то же время бизнес-процессы предприятия носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели. В совокупности два этих факта приводят к тому, что для выполнения любого процесса, в том числе процесса продажи, требуется множество «передач управления» и согласований между подразделениями.



Документы к статье Документы к статье
GIF, 10 КБайт
GIF, 14 КБайт
GIF, 7 КБайт
GIF, 19 КБайт
GIF, 11 КБайт
предыдущая 1. 2. 3. 4. 5. следующаяСледующая страница
Страница 1 из 5

 

Материалы по теме Материалы по теме
Матвеева А.А.
В. Гагарский
Обсуждение Обсуждение

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Правила использования материалов
(C) 2002-2019 PMProfy