Личный опыт
Доброго дня, коллеги!
Данную тему на конференции затронула я, и затронула неслучайно. Тема очень интересная и для нашего проекта актуальная.
Проект по строительству крупного завода (бюджет порядка 200 млн.евро) стартовал в 2008 году, тогда же была сформирована первая проектная команда – люди приезжали с различных регионов, надеясь быстро вырасти на этой стройке и получить солидную премию по окончании. Но грянул кризис, и в 2009 году проект был приостановлен. На тот момент всю проектную команду сократили. Однако, в 2011 года было принято решение проект возобновить. Снова стали набирать людей. В июле 2011 года я присоединилась к проекту в качестве руководителя проектного офиса. Дальше больше. Уже осенью 2011 года стало известно о банкротстве концерна-инвестора, а зимой 2011 года – о планируемой продаже активов. В результате зимой 2011 мы получили ситуацию, при которой у нас есть команда профессионалов, отсутствует поток инвестиций и нет финального решения, будет ли проект завершен. Такая неопределенность длилась почти год. Было принято решение не увольнять людей. Но было куда проще найти деньги на оплату труда, недели придумать, чем занять специалистов, которые хотят работать и достигать результатов, хотят сложных задач. Ведь безделье, как мы знаем, главный демотиватор. Сейчас ситуация уже, можно сказать, позади, пришло время делать выводы. Постараюсь сформулировать некоторые правила «Что делать с персоналом, если проект законсервирован, других проектов нет, а команду при этом нужно сохранить.
1. Первое, что демотивировало меня, как часть проектной команды – это то, что мы жили в неведении. Руководство редко выходило на диалог. А все общение с руководством, которое складывалось, инициировалось снизу. Это не просто демотиватор, это еще и постоянный стресс.
Итак, правило первое – с людьми нужно разговаривать, а в ситуации неопределенности с людьми нужно разговаривать еще чаще. Зачастую нужна даже не информация, а поддержка.
2. Когда поток инвестиций закончился, команде стали ставиться задачи на перспективу. Мы просчитывали и пересчитывали десятки раз сценарии, бюджеты, технические решения. Задачи постоянно менялись. Результат выполнения зачастую не контролировался. Это тоже не работает «в плюс» мотивации.
Отсюда правило второе – даже в ситуации неопределенности и консервации, необходимо грамотно строить процесс управления. Даже, если вы ставите задачу, выполнение которой не является жизненно важным, необходимо давать возможность выполнить ее до конца и контролировать ее выполнение.
3. Весной 2012 года нашей проектной команде была поставлена задача сформировать архив. Работа крайне нудная и для амбициозных проектников (а большинство из них именно такие) неинтересная. Уже сама постановка такой задачи проектными специалистами не была воспринята «на ура». Но я сделала одно открытие для себя – зачастую людей можно мотивировать именно организацией процесса. Мы проводили совещания, я старалась четко формулировать задачи, назначать ответственных и создавать «режим спешки», писала регламенты. Такие простые приемы удивительным образом отвлекали внимание от «неинтересноти» задачи и заставляли людей работать.
Итак, правило третье – даже если вы ставите людям «неинтересны» задачи, старайтесь организовать работу четко, тогда у ваших сотрудников не будет ни времени, ни желания горевать о том, что им дали «плохую» работу.
4. Нам удалось сохранить систему поквартальной мотивации. Несмотря на приостановку процесса стройки, людям ежеквартально ставились премиальные задачи, а по окончании квартала за их выполнение начислялась премия. Таким образом, у людей опять же был стимул делать не самую интересную работу.
Отсюда правило четвертое – даже если вы ставите людям задачу, напрямую не относящуюся к проекту, постарайтесь сделать так, чтобы результат их труда находил материальную оценку.
5. Во многом нашу команду спасло то, что мы стали действительно командой еще до того, как началась консервации. Так сложилось, что каждое утро я начинала с того, что шла в кабинет инженеров с кружкой чая, дабы поговорить «за жизнь», поддержать, ободрить.
Правило пятое – в ситуации консервации и неопределенности очень важно, чтобы члены команды поддерживали друг друга. Неформальное живое общение в этой ситуации играет едва ли не ключевую роль. Поэтому снимите погоны и с кружечкой идите к людям.
Казалось бы, пишу очень простые вещи, но если Вы были в подобной ситуации, то должно быть знаете, как трудно в таких условиях не раскисать, а действовать грамотно в интересах бизнеса и как трудно находить мотивацию в себе. Должно быть, знаете, как трудно начать руководить «поливом цветов» (это я к примеру), а не процессом строительства завода. Будь у меня мои сегодняшние выводы год назад, уверена, что данную эпоху в жизни нашего проекта мы пережили бы легче.
Если Вы находитесь в ситуации консервации и неопредленности, если переживали подобный опыт, давайте обсудим. Я всегда рада диалогу!
