Традиционно при рассмотрении системы бюджетного планирования на предприятиях основное внимание уделяется вопросам финансовой структуры, методологии и регламентов формирования бюджета. Однако существует целая группа вопросов, которые нередко выпадают из поля зрения — вопросы, связанные с корректной организацией процесса бюджетирования.
Как и в любой управленческой системе, одним из важных (если не самым важным) элементов системы планирования и бюджетирования являются люди, а точнее — управленческие работники, формирующие планы и контролирующие их исполнение. Для того, чтобы руководители и специалисты могли эффективно взаимодействовать друг с другом, их работа должна быть определенным образом организована. Кроме того, не следует забывать, что менеджеры — тоже люди и ничто человеческое им не чуждо. Поэтому психологические факторы также следует принимать во внимание при организации процессов планирования и бюджетирования.
Организация планирования и бюджетирования
Как показывает реальный опыт, даже на небольшом предприятии в процессы планирования и контроля вовлечены, по крайней мере, несколько сотрудников (например, продавец, снабженец, офис-менеджер, бухгалтер-финансист). Если количество вовлеченных специалистов невелико, если эти люди находятся рядом и хорошо знают друг друга, то организационных проблем, как правило, не возникает: при этом все организационные функции обычно выполняет специалист по финансам.
На средних и особенно на крупных предприятиях ситуация выглядит совсем иначе. Здесь в процесс планирования вовлекаются десятки и даже сотни людей, нередко даже не знакомых друг с другом. Эти люди имеют разные специальности и представляют разные подразделения — финансово-экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производственные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Если речь идет о крупной корпорации, холдинге или даже просто о предприятии, имеющем филиалы, то начинает сказываться географический фактор: сотрудники находятся в разных городах, регионах и часовых поясах.
Все это говорит о том, что на средних и крупных предприятиях процесс планирования и бюджетирования нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия.
Для организации и управления бюджетным процессом в крупных организациях обычно создается бюджетный комитет, возглавляемый представителем высшего руководства компании (как правило, главным экономистом или финансовым директором). В состав бюджетного комитета включаются руководители всех (без исключения!) функциональных подразделений предприятия, а также выделенный менеджер, отвечающий за бюджетирование — как правило, опытный специалист в области финансов и управленческого учета.
Взаимоотношения между сотрудниками, вовлеченными в процесс планирования, выстраиваются в иерархическом порядке (в соответствии с организационной структурой компании), а формирование планов и бюджетов в такой иерархической среде может производиться на основе двух основных подходов — сверху вниз (top-down) и снизу вверх (bottom-up).
При использовании принципа сверху вниз план составляется, исходя из целевых параметров, намеченных руководством компании. За достижение установленных показателей в таких случаях отвечают руководители нижестоящих звеньев, которые зачастую не имеют четкого представления, на основании чего эти показатели сформированы (именно в этом заключается недостаток такого планирования). Но возможен и обратный подход, когда подразделения сами формируют свои планы и передают их «наверх», а уже на их основе руководство определяет финансовые цели всей компании. Это — вариант построения бюджета снизу вверх. Но, как показывает практика, такой бюджет редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство (например, о стратегии предприятия, о предполагаемой экономической ситуации, о возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т.д.). Поэтому во многих компаниях применяется комбинированный подход: сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу сверху вниз), а уже затем составляют реальный бюджет (по принципу снизу вверх).
Организационные функции автоматизированной системы планирования и бюджетирования
Существует также мнение, что термин BPM не содержит ничего нового по сравнению с такими понятиями, как система поддержки принятия решений (decision support system, DSS) или деловой интеллект (business intelligence, BI), и поэтому необходимости в каком-то новом термине просто не существует. Но следует заметить, что понятия DSS и BI на практике ассоциируются не столько с концепциями управления, сколько с определенными классами информационных систем, в то время как BPM — это, прежде всего, управленческая концепция, и уже затем — особая категория информационных систем.
Так или иначе, несмотря на некоторые терминологические проблемы, понятие BPM уже завоевало себе право на жизнь и признано как специалистами в области управления, так и ведущими компаниями — аналитиками рынка управленческих систем. По сути дела, концепция BPM превратилась в самостоятельное направление стратегического менеджмента, имеющее не только определенную теоретическую идею, но и методики ее практической реализации.
Чем не является BPM
Как управленческая концепция BPM представляет собой механизм, позволяющий предприятию быстро внедрять и эффективно использовать те методы управления, которые на текущий момент являются наиболее эффективными с точки зрения глобальных целей компании. В то же время BPM сама по себе не является методологией и не подменяет отдельные методики планирования, управления и анализа, используемые на предприятии. Более того, BPM предполагает определенную степень свободы, позволяя разным организациям и даже разным бизнес-единицам одной организации применять разные «управленческие практики», которые, впрочем, базируются на одних и тех же (либо схожих) концептуальных принципах.
Что касается BPM как информационной системы, то она не только не заменяет системы транзакционного типа (ERP, CRM, SCM и др.), но и не содержит даже отдельных функций управления операциями. Наоборот системы класса BPM дополняют транзакционные системы. Это происходит прежде всего за счет более эффективного использования данных транзакционных систем, а также за счет обратной связи, когда данные в транзакционных системах обновляются под воздействием BPM-системы (например, создание новой маркетинговой кампании в CRM-системе на основании корректировки маркетингового плана в BPM-системе).
Кроме того, не следует путать информационные системы класса BPM с системами делового интеллекта (BI). Конечно же, BI-системы являются одной из важнейших составляющих BPM-комплекса, но все же BI и BPM нельзя отождествлять ввиду различной роли в процессе управления. Если BI-системы сосредоточены на анализе и осознании состояния дел, то BPM-системы делают акцент на использование этой информации для координации и развития во имя достижения стратегических целей.
Элементы BPM
BPM представляет собой комбинацию четырех основных элементов, к которым относятся:
участники процесса управления;
интерактивные бизнес-процессы управления;
методы управления;
информационные системы и технологии.
Заметим, что понятие BPM-система может употребляться в двух значениях: в широком смысле как концепция управления (т.е. определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и в узком смысле как информационная система (т.е. комплекс программных средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих его практическую реализацию).
Перечисленные четыре элемента достаточно логичны. Действительно, система управления — это люди (менеджеры), реализующие определенные функции (бизнес-процессы) управления (либо влияющие на эти процессы) в соответствии с определенными правилами (методиками, основанными на концепциях общего характера), при помощи соответствующих информационных систем. Собственно говоря, подобное структурирование вполне уместно не только для BPM, но и практически для любой другой системы управления (например, для ERP-системы). Тем не менее, элементы BPM-системы имеют некоторые черты, вытекающие из ее специфики.
Версия для печати
