введено взаимное пересечение рабочих смен на полчаса; руководство строительством ежедневно стало обращать особое внимание на технологическую дисциплину организации работ и требовать от исполнителей выполнения ежедневных плановых заданий, работы четко по установленным «захваткам».
Достигнутые результаты
На основании анализов модели строительства были определены критические виды ресурсов, рассчитаны несколько вариантов их дополнительного привлечения с элементами экономического анализа. Эти материалы ложились в основу еженедельных совещаний у Главного инженера фирмы и расширенного у директора фирмы. Опираясь исключительно на данные моделирования, руководство фирмы начало принимать очень важные и принципиальные решения: о дополнительной закупке определенного количества опалубки перекрытий, о привлечении рабочей силы до рассчитанной величины и по определенным специальностям, о замене трех легких кранов на два тяжелых, об отказе аренды бетононасоса с двумя стрелами и др.
К концу августа месяца стали четко вырисовываться положительные моменты применения технологии управления: Удалось частично сдвинуть непосредственных производителей работ в сторону повышения технологической и организационной дисциплины. Строительство начало двигаться по разработанным технологическим «захваткам». Сроки возведения этажей плавно снижались до 9-10 суток/этаж на «приоритетном» корпусе «А» (технологический предел составляет 8,5 суток), с начальных 23-27 суток/этаж!
Внедрение шло очень сложно и даже болезненно, самое тяжелое было менять психологию, устоявшуюся годами, как на строительных площадках, так и в среде высшего руководства. С прорабами и мастерами это удалось, но с высшим руководством дело практически не сдвинулось, хотя удобными графиками, расчетами, диаграммами они стали пользоваться с большим удовольствием, и даже учитывать расчетные данные при принятии решений.
По мере отработки модели строительства и возможности получения сетевых графиков производства работ с временным анализом появилась потенциальная возможность введения элементов стоимостного анализа. К работе в группе были привлечены дополнительные специалисты: работники плановых отделов, сметчики и работники производственных отделов. Были подготовлены данные по фактическим стоимостям часа работы оборудования, стоимости единиц материалов и накладным расходам и рассчитаны плановые затраты проекта и их распределение во времени. Однако из-за низкой дисциплины, размытости должностных обязанностей и слабого уровня подготовки работников экономических служб внедрить достоверный и оперативный экономический анализ пока так и не удалось.
Дальнейшие работы
Из-за тяжелейшего финансового кризиса августа 1998 года с начала сентября начались значительные срывы в поставках материалов (металл, утеплитель). Привлеченные людские резервы были уволены или переведены на другие объекты. Было принято решение о полном «замораживании» одного из корпусов, работы на площадке замедлились, был полностью потерян выработанный ритм работ, сотрудничество с компанией «Технологии управления «Спайдер» было «заморожено» из-за отсутствия финансовых средств на фирме.
До января 1999 года, мы продолжали отслеживать ход строительства, вводить фактическое исполнение, выдавать и контролировать сменные задания. Уже практически самостоятельно были разработаны модели строительства (в части генподрядных работ) новых корпусов 235 (панельный серии П-46М) и 470 (кирпичный дом). Рассчитанные графики строительно-монтажных работ по данным корпусам были утверждены как директивные.
Тогда же руководство фирмы вернулось к продолжению сотрудничества с компанией «Технологии управления «Спайдер». На этом этапе было принято решение о расширении команды, принимающей участие в освоении данной технологии управления. Был назначен руководитель группы внедрения — зам. начальника производственного отдела центрального аппарата фирмы, группа была официально пополнена работниками плановых служб, специалистами-отделочниками, сантехниками, электриками и
Версия для печати
предыдущая
