Чепуха восьмая (компетентская)
Руководителю проекта не обязательно разбираться в прикладной области* проекта, достаточно быть опытным и грамотным проектным менеджером.
А ведь верно – если менеджер может организовать все и всех, нацелить команду на достижение результата и договориться со всеми заинтересованными лицами проекта, то, в принципе, без разницы, какова прикладная область этого проекта – будь то разработка нового программного обеспечения, строительство моста или запуск спутника связи. Так в чем же чепуха?
А чепуха здесь во временнОй точке приложения компетенций проектного менеджера. То есть до начала переговоров о проекте руководитель проекта может ничего не знать об прикладной области проекта, но на момент подписания контракта на управление проектом он должен четко понимать, какие будут применяться технологии и как взаимосвязаны технологические процессы в этой области, в каких отраслях искать подрядчиков для реализации проекта и, более того, он должен в совершенстве владеть терминологией. Руководитель проекта - это переводчик с языка исполнителей на язык Заказчика и наоборот. И если с Заказчиком он может говорить об управлении и организации, то с исполнителями он должен говорить о технике и технологии. Причем все это должно происходить в рамках одного коммуникационного поля, где все друг друга должны слышать и понимать.
Более того, руководитель проекта должен понимать, о чем говорят исполнители проекта и как решаются их технологические задачи, иначе он просто потеряет рычаги управления этими исполнителями.
Это накладывает некоторые требования на способность проектных менеджеров учиться и познавать, поскольку в начале проекта, возможно, руководитель проекта и не должен быть экспертом в прикладной области проекта, но в конце он должен понимать все лучше всех, поскольку знает и технологическую и управленческую составляющие проекта.
Чепуха девятая (временно-денежная)
Критерием успешности проекта является минимальное отклонение от запланированных сроков и бюджета.
Утверждение, что самое важное в управлении проектами, - это выполнение проекта с минимальным отличием по стоимости и времени от планируемых бюджета и срока, – полная чушь! Достигнуть изначально планируемые цели проекта в запланированные сроки и деньги – можно. Но успешен ли от этого проект? Далеко не факт!
Давайте снова обратимся к «библии» проектного менеджмента (PMBOK, 4-е издание, стр. 17) и прочитаем там следующую фразу: «Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность имеют наибольшее значение в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта». И что же получается? В период планирования проекта (то есть когда мы находимся в начале проекта и в полной неопределенности в достижении его целей), мы оцифровываем критерии успешности проекта (то есть заявляем всем длительность и стоимость проекта). А когда мы завершаем проект и знаем о нем все, то почему-то должны оценивать его успешность по цифрам, полученным в состоянии неопределенности?
Итак, давайте расставлять точки над 'ё'. Действительно грамотный и опытный руководитель проекта для повторяющихся проектов может с точностью до 5-10% спланировать график и бюджет проекта и уложиться в эти сроки, деньги и погрешность, реализуя проект. Но если результат, подобный планируемому в новом проекте, никто из участников проекта ранее не достигал, критерии его успешности явно лежат не в минимальном отклонении от запланированных срока и бюджета. А как же тогда определить, успешен проект или нет? Давайте рассмотрим два примера:
