пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ. пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ. пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ. пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ!

Коллеги, как и обещал, я публикую здесь ответы на вопросы, заданные мне в ходе конференции через Q&A. На некоторые из них я уже дал быстрые ответы, а здесь дополню их более развёрнутым видением.

Каждый вопрос может образовать подветку, если есть желание уточняйте в ней детали.

Galkin Victor (Kharkov) Asked: П. Малоенко. Спасибо за актуальный, информативный , интересный и полезный доклад. Можете ли Вы сказать насколько эффективно и имеет смысл массово внедрять и внедрять проектный подход в корпоративной среде с "жесткой вертикалью власти" или имеет смысл начать с преобразования организационной структуры хотя бы с выделения проектного офиса в отдельную независимую административную единицу, напрямую подчиненную "высшему" топ-менеджменту (при условии его личной заинтересованности во внедрении новаций и переходу от управления по реакции на текущее состояния (его корректировки) к управлению изменениями)? С чего лучше и эффективнее начинать?

Петр Малоенко (Москва) Answered: Частично ответил устно, частично отвечу в ветке форума ПМпрофи.

Отвечаю.

1. Как правило, именно подобные "вертикальные" структуры очень страдают от отсутствия координированного управления инициативами : межфункциональные вопросы решаются медленно - всё через "верх", а он перегружен. Поэтому, успехи от проектного подхода очень заметны. Конечно, руководитель проекта должен иметь от "верха" очень серьёзные полномочия. Мандат и маузер. Тогда функционально-ориентированная среда ворчит, но поддаётся. В любом случае, не следует ожидать, что вы, в результате, получите что-то похожее на то, что происходит в проектно-ориентированной компании.

2. Оргструктуру изменить не удастся без очевидных успехов проектного подхода. Никто в здравом уме не будет менять то, что работало и работает на то, что мало понятно.

3. Проектный Офис, если он мыслится в мастштабах компании, обязательно должен быть выделен в отдельную структуру на втором ( с подчинением первому лицу) или третьем ( в составе структуры, занимающейся обеспечением стратегического управления) уровне иерархии. Так он будет равноудалён от функциональных интересов и приближен к солнцу августейшей мудрости.

4. Начинать эффективнее с того, что в данной конкретной среде точно удастся сделать и вызовет аплодисменты, привлекая сторонников. Вряд ли это изменение оргструктуры.

Буренок Екатерина (Владивосток) Asked: Петру Малоенко. Петр, как Вы считаете, стоит ли пытаться найти баланс между всеми заинтересованными лицами? � как этого можно достичь? �ли стоит все таки сосредоточиться на главной группе «Собственники и инвесторы»? Почему?

Петр Малоенко (Москва) Answered: Екатерина, искать надо. Рано или поздно придется понравиться всем. Однако, технологичнее начинать нравиться сверху. Снизу понравиться легче, но, как я говорил, эта "любовь" убивается по достижении "верхов"

Отвечу чуть подробнее.

Потребность в проектном управлении, вообще, и в ОУП, в частности, всегда имеет конкретного инициатора-заказчика. Но, как расходы по внедрению и содержанию, так и выгоды от внедрения, в конечном счёте, отражаются на балансе владельцев бизнеса. �, как правило, за ними остаётся последнее слово в судьбе ОУП. Если собственник "за", а вся компания - "против", то ОУП останется. Если вся компания - "за", а собственник "против" - то ОУП будет очень сложно остаться в живых. Вот и решайте. :)

Елена Захарова (Москва) Asked: Петру. 1. Вы озвучили большое количество пунктов, что ожидают от проектного управления и ОУП. Предполагаю, что есть набор базовых потребностей (как у человека в обычной жизни) которые удовлетворят всех заинтересованных лиц и помогут стартануть ОУП с максимальной отдачей для всех заинтересованных лиц, при этом можно будет понести меньшие издержки в начале пути к КСУП и дать максимум бизнесу. Что это за базовые потребности?

Петр Малоенко (Москва) Answered: Елена, на мой взгляд, это сугубо индивидуально. Всех и сразу - практически невозможно. Начинать надо с самых значимых лиц, которые, получив удовлетворение, помогут продвигать идею. А их потребности надо выяснять на месте. При этом, важно сохранять авторитет гуру и не терять видения.

Отвечаю подробнее.

1. "Базисные потребности" в каждом конкретном случае могут отличаться. �ногда - радикально. Абстрактного рецепта не существует.

Например, компания заваливает уже начатый стратегический проект, а то и не один. Её вопиющая базисная потребность - взять эти проекты под контроль и успешно их завершить. Сумеет ОУП это обеспечить - его будут потом слушать очень внимательно и в остальных вопросах.

В моей практике был случай, когда руководитель компании жаловался на то, что он теряет контроль над проектами, и ему нужна автоматизация этой деятельности. Практика показала, что он волевым порядком инициировал от 5 до 15 "проектов" ежедневно ! Т.е. пользовался реестром проектов как записной книжкой. Большинство "проектов" проживало неделю-другую. Убедить же его в искажённости его представлений было невозможно. Пришлось отделить процедуру "регистрации идей" от "инициации проектов", постоянно демонстрировать боссу, что все его идеи записываются, и нет никакой необходимости их повторно инициировать, а процедуру инициации максимально затруднить, и, в течение полугода, нам удалось привести этот "фонтан" в более-менее управляемое состояние. Без автоматизации.

Мораль : готовых рецептов нет, хотя, чаще всего, требуется, для начала вменяемая система мониторинга статуса проектов.

Мораль-2 : удовлетворять потребности руководства - вовсе не означает исполнять все его прихоти безоговорочно - всегда надо искать решение в рамках здравого смысла и с учётом дальнейших планов развития методологии.

Ekaterina Golovatyuk (Moscow) Asked: Петру Малоенко. Как быть и что делать, если ОУП не эффективен и не оправдывает ожиданий заинтересованных лиц?

Петр Малоенко (Москва) Answered: �скать работу :) Такой ОУП обречен.

Отвечаю подробнее.

Если ОУП не эффективен и не оправдывает ожиданий заинтересованных лиц, то он уже одной ногой в могиле. У него два пути - или опустить туда вторую, или оттолкнуться и выпрыгнуть, то есть срочно изменить стиль работы : понять, что от него реально ожидают, понять есть ли результаты, соответствующие этим ожиданиям, если есть - то почему их не понимают и, соответственно, добиться нужных результатов и правильно их преподнести.

Зоя Шаманова (Москва) Asked: Петру Малоенко: Поделитесь, пожалуйста,опытом, как мотивировать владельца ресурсов прекратить выделение ресурсов в множество проектов одновременно, в попытке повысить рентабельность подразделения? приходилось ли доказывать необходимость небольшого запасного пула для оперативного реагирования на изменения и "свалившиеся с неба" проекты?

Петр Малоенко (Москва) Answered: Зоя, обычно нормальный владелец ресурсов всегда держит такой запас :) � очень им дорожит. Начинать стоит с политик компании, с головы. Путем прямых запретов на слишком большое количество проектов и задач, например. Поощрять за качественно и своевременно выполненные задачи и проекты не только исполнителей, но и владельцев ресурсов, вводя соответствующие КПР.

Отвечаю подробнее.

Надо вникнуть в мотивы данного руководителя и понять, что им движет. Почти уверен, что он действует так, как должен действовать, чтобы получить наивысшую оценку своей деятельности. То есть, причина коренится в его показателях. Возможно, утилизация ( т.е. % полезного использования) ресурсов является его ведущим, а то и единственным показателем. Стоит заменить этот показатель на, скажем, долю качественно и своевременно выполненных заданий, и ему придётся перестроить свою работу. Очень помогает система классификации проектов и задач по приоритетам. Но эта работа должна вестись уже на уровне всей компании.

Вообще, если интересуетесь темой, очень рекомендую классические работы Элияху Голдратта "Цель" и "Критическая цепь". Там красиво обосновывается отрицательное влияние локальной оптимизации на общие результаты.