Отличие циклов управления в проектах и процессах
Управление процессами основано на так называемом цикле PDCA (цикле Деминга), тогда как в управлении проектами говорят о цикле групп процессов управления проектами. Эти циклы несколько схожи, но цикл групп процессов управления проектами сложнее по своей структуре. Если в цикле PDCA шаги осуществляются последовательно во времени, то в проектном цикле группы процессов во временном промежутке накладываются друг на друга.
В PMBoK выделают пять групп процессов:
- 1) группа процессов инициации;
- 2) группа процессов планирования;
- 3) группа процессов исполнения;
- 4) группа процессов мониторинга и контроля;
- 5) группа завершающих процессов.
Что значит «управлять проектом»?
Управлять проектом – значит прилагать знания, навыки, инструменты и методы к объекту управления для удовлетворения требований, предъявляемых Заказчиком к проекту. Выполняется управление проектом с помощью реализации процессов управления проектами. В PMBoK при рассмотрении управления проектом как системы используется процессный подход. Важно понимать, что процессы управления проектом (условимся называть их «управленческими процессами») отличаются от работ по созданию продукта проекта (назовем их «рабочими процессами»). Результатами управленческих процессов являются воздействия на рабочие процессы с целью получения совокупного результата проекта. В управление проектом, в частности, входит:
- определение требований к продукту проекта;
- установка четких и достижимых целей;
- уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;
- корректировка и уточнение содержания продукта и проекта и планов проекта в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.
Когда говорят об управлении проектами, часто упоминают о «проектном треугольнике» – содержании проекта, времени и стоимости проекта. Эти три параметра проекта приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов и находится в центре «проектного треугольника».
Всякой ли уникальной работой надо управлять как проектом?
До того момента пока все руководители компании не имеют четких правил, по которым они смогут определить что есть «проект», а что «процесс», неразбериха будет сохраняться и эффективность управления бизнес-системой будет от этого страдать.
Часто в практике бизнеса возникают ситуации, когда есть некоторая работа, которая имеет внешние признаки проекта, но ее длительность составляет примерно неделю-две, а стоимость не превышает, допустим, тысячи долларов. Управление этой работой как проектом, предполагает разработку Плана проекта, в составе которого будет как минимум описание продукта проекта и календарное расписание, а на их разработку нужно потратить время. Стоит ли управлять выполнением этой работы как проектом? Ответ на этот вопрос банален: если Вы считаете, что использование методик, знаний и инструментов дисциплины управления проектами будут более эффективны, чем управление работой как процессом, то используйте управление проектами! Но, если при инициации каждой уникальной работы руководителю надо будет думать с помощью каких подходов ему управлять, то это будет не очень эффективно, согласитесь. Для того, чтобы уменьшить неопределенность относительно того, что есть проект, а что процесс, руководителям компании следует раз и навсегда договориться об этом. Договоренность оформляется установлением признаков проекта. Например, в составе Стандарта предприятия по управлению проектами будет содержаться документ «Критерии отнесения работ к проектам», в котором будет написано, что всеми работами, подпадающими под определение проекта, стоимостью более 1000 долларов и длительностью более трех недель, в нашей компании управляют как проектами.
Версия для печати
предыдущая
