О проекте

Здравствуйте, Владимир!

Ваше мнение - какое и где образование, с точки зрения Ваших выводов, должен получать руководитель проекта?

С уважением, Сергей.

Коллеги, можно доформулировать вопрос: "Что важнее для МП:

- знание предметной области проекта,

- знание методологий управления проектами,

-знание основ управления персоналом проекта, коммуникациями, взимоотношениями

Я считаю что может быть любой вариант:

1. Руководитель как носитель знаний по предметной области, может иметь в команде администратора проекта, эксперта по методологии УП. Соответственно с их помощью достигать целей.

2. Руководитель сам как методолог. Тогда команде проекта нужен эксперт по предметной области.

Я лично склоняюсь ко 2 варианту. В том и другом варианте свои риски.....можем пообсуждать!

Профессиональная и слаженная команда! У руководителю проекта остаётся ею правильно руководить!  

Коллеги,

а не кажется ли Вам, что РП должен в равной степени обладать и знаниями формальных процедур УП (hard skills), и навыками мотивирования, решения конфликтов и пр. (soft skills)? Это же вроде в самом начале PMBoK написано.

Это как инь и янь, и что важнее сложно определить - нужно и то, и то...

С уважением,

Вадим

Согласен с Вадимом в полной мере. И добавлю, не претендуя на цитату, давнее определение PM: Project Manager - это человек, который знает на милю в ширину, и на дюйм в глубину. (Уверяю всех сомневающихся, что в течение проекта компетенции PM в предметной области растут до уровня, который требуется, чтобы УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТОМ.

Моя практика подтвержает это определение полностью. К примеру, оценки "предметников" в начале проектов лежат в диапазоне: от "понабрали всяких, которые не умеют (и далее по тексту - проектировать, разрабатывать, строить, программировать ...); Вы хоть один (мост, здание, паровоз, кран и т.д.) построили?! А в конце проектов (особенно успешных) до: "я хотел бы работать с Вами в других проектах",  "прошу Вас взять мой следующий проект в управление". И такое бывает. И уже никого не смущает "непрофильное  спецобразование" PMа. И это уже - профессионализм PM, базирующийся на PMBOK.

Вообще такие ситуации отражают, как минимум, две важные вещи:

1. воспитанность и степень развития в других областях самого претензиата  к PM

2. разносторонние компетенции, квалификацию PM и наличие (или отсутствие) способности применить УП в различных областях деятельности, где идут проекты (на мой взгляд, это большой плюс, а не минус). Что, собственно, и подтверждает универсальность системного подхода и, не хотелось бы никого обижать, PMBOK.

P.S. Рекомендую посмотреть фильм APPOLON 13(кажется) с Томом Хэнксом и братить внимание в конце фильма на "плохого парня", который отвечает за успешную посадку. Вот это и есть PM: когда все всё бросили, и никто ничего не делает, то PM - урод и не умеет проектировать шатлы. Но когда PM, приняв ответственность на себя, жмёт красную кнопку (которую все боятся нажать) и завершает проект, вытирая пот со лба, все показывают ему ОК и Суппер (большой палец вверх). На "PM - урод" прошу не обижаться (я сам - PM и горжусь этой профессией). 

Коллеги, я бы выделил следующие главные, на мой взгляд, качества менеджера
проекта:

1.     МП должен обладать
энергией и уметь ее отдавать в правильном направлении. Важно быть драйвером,
причем важно при этом оставаться членом команды.

2.     МП должен разбираться в
людях и специализации, мог  точно определить направленность каждого
участника команды, чтобы у людей была мотивация работать, должен уметь
создавать позитивную атмосферу в команде, должен заботиться об участниках
проекта. 

3.     Важно адаптивно
подходить к делегированию ответственности за результат работы проекта среди
участников. Команда без распределенной ответственности за результат – это рабский
экстенсивный труд. Так как не все способны брать на себя ответственность, нужно
правильно выбирать модель управления каждым участником
команды.

4.     МП должен уметь держать
в фокусе цели и границы проекта, уметь правильно обеспечить прозрачность работ
и целей, как для заказчика, так и внутри команды. Для этого нужно знать и уметь
использовать практики и соответствующие инструменты, уметь их адаптировать под
конкретную команду и окружение, выбирать золотую середину. Нужно помнить, что
успех проекта - это, прежде всего удовлетворенность всех заинтересованных лиц
(остальное – финансовая сторона, закрытие контракта, удовлетворение требований
и т.п. лишь следствие).

5.     МП должен владеть
широким арсеналом практик организации работ в специфике выполняемых
проектов. Например, практики проектов по строительству и по разработке ПО -
это  два разных мира. Отрасли по управлению проектами за последние 10 лет сильно
специализировались, поэтому невозможно одинаковыми инструментами и методами
управления быть эффективным в любой отрасли.

6.     МП - это человек,
который решает проблемы и избавляет от них проект и всех заинтересованных лиц. Учитывая,
что реальные проблемы никогда не бывают стандартными, для принятия решений
нужно уметь погружаться в техническую специфику проекта на тот достаточный
уровень, когда решение принимаешь ты, а не за тебя. Соответственно - нужно
уметь быстро погружаться в предметную область проекта и в конкретную задачу,
уметь разговаривать с командой на одном языке, уметь при этом слышать команду,
не пропускать важные мнения для окончательного решения, уметь организовать
правильное решение и лучше, если решение будет командным и осознанным всеми
участниками. Эффективное управление без погружения в предметную область - это
миф. Соответственно главный вывод этого пункта - уровень погружения МП в
предметную область должен быть достаточным для эффективного решения проблем и организации
принятия технологических и других решений проекта.

7.     Должен быть высоким
уровень процессной культуры. Нужно разбираться в необходимых технологических процессах
и принимать правильные решения по использованию того или иного технологического
цикла, уметь обеспечивать необходимый уровень качества на каждом этапе от сбора
требований до приемо-сдаточных испытаний, знать какие практические мероприятия
для этого нужны. Без обеспечения нормальных процессов невозможно получить
предсказуемое качество на выходе.

8.     Должен быть хорошим и
адекватным человеком, с которым интересно работать J.