Регистрация   E-Mail     Пароль   
  
Портал «Профессионал управления проектами»
!!!! Обращаем внимание регионов!
Первый курс по MS Project 2010 в он-лайн формате, 20-27 июля 2010 года.

10 правил повышения производительности проектов

 
 
Глеб Галкин
Дата публикации: 05.12.2011
Источник: Журнал «Intelligent Enterprise/Корпоративные системы»
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати
 

ИТ проект продвигается вперед весьма сложными путями. Не без сожаления приходится признать, что несмотря на все формальные методологии, широкое внедрение практик управления проектами, все более и более мощные инструменты управления проектами, большинство проектов не вписываются хотя бы в один компонент незыблемой триады: затраты, сроки, качество. Наиболее острые, проблемы возникающие при выполнении проектов, одновременно указывают на пути повышения производительности. Этот опыт можно представить в виде десяти правил повышения производительности проектов.

Правило № 1. График работ - это не поле для политики

Чаще всего важность внимательного определения сроков выполнения отдельных задач и проекта в целом сильно недооценивается. Проектам задаются сроки и графики никак не основанные на реальном понимании возможностей выполнения проекта. Очень часто график проекта задается управляющими, у которых весьма приблизительное представление о происходящем на самом деле исключительно исходя из политических целей. Наверное, сотню раз я встречал ситуацию, когда проект требовалось завершить к такому-то времени, потому что предприятие (или конкретный топ-менеджер) планирует то-то и то-то.
Результат закономерен - конфликты и высокая текучесть кадров. Каждый мало-мальски грамотный происходящее член команды быстро понимает, что проект обречен на провал в силу нереальности заданных сроков. Навязывание нереальных сроков и целей хотя и демонстрирует решительность и 'твердую руку', но наталкивается на громадное сопротивление коллектива.
При разработке графика и сроков проекта, важно уделить достаточное время, чтобы выделить таланты, знание и навыки людей которые будут выполнять задачу, что позволит спрогнозировать стоимость выполнения, расписание задач, количественные ограничения и техники оценки для успешного окончания проекта. Только после этого может быть запущен реальный план, который позволит сотрудникам команды напрячься, но не сломаться.

Правило № 2. Остановка проекта равносильна его смерти

Многие проекты останавливаются по той же причине, по которой останавливается военное отделение, попавшее под снайперский огонь: все прижимаются к земле и боятся пошевелиться. Никто не решается поднять голову, чтобы определить направление огня. С другой стороны, если при этом продолжать лежать лицом к земле, ситуация только ухудшится. Необходимо или двигаться вперед, или же отступать одним из возможных путей. Отсутствие ответных действий ставит отделение под гораздо больший удар.
К сожалению, надо признать, что большинство менеджеров проектов, попав в трудноразрешимую ситуацию, именно так себя и ведут: ничего не предпринимают. Результат оказывается разрушительным: сотрудники раздражаются, команда теряет наработанную эффективность, нерешительность и простои разрушают веру в проект. Более того, в связи с тем, что людям присуще искать смысл в том чем они занимаются, члены команды концентрируются на моментах, не имеющих отношение к делу или же несущественные моменты проекта раздувают до значительных.
Это касается не только членов проектной команды, но и ее руководителей: в подобной ситуации многих руководителей проекта начинает заносить в крайности. Вместо того чтобы хорошенько обдумать, что является наиболее важным, сфокусироваться на целях проекта, пересмотреть приоритеты и двинуться вперед в поисках решения, им начинает казаться, что все становится очень важным. При этом как-то забывается, что если все задачи становятся одинаково важными, теряется направление движения. А правильное решение может быть принято только фокусируясь на целях проекта, анализируя при этом как данная ситуация повлияет на конечную цель.

Правило № 3. Чтобы попасть в цель - надо ее видеть

Достаточно упустить из поля зрения цель проекта, когда приходится разгребать наваливающуюся каждый день кучу мелких деталей. Сражаясь с аллигатором, легко забыть о том, что когда-то первоначально ставилась цель высушить болото. Управляющие проектами бывают настолько затянуты в решение сиюминутных проблем, что теряют общий план и цели проекта из виду. Это незаметно приводит к весьма плачевному результату: выполнение различных задач оказывается не связанным с главной целью. Сотрудники начинают реагировать на сиюминутные необходимости, а не активно продвигать проект к выполнению, а также теряют ощущение того, что важно для проекта, а что нет. Важность каждого конкретного усилия на проекте оценивается по степени того, как оно помогает достичь финальной цели. Руководителю проекта необходимо постоянно спрашивать себя по поводу действий совершаемых командой - приближает ли это выполнение целей проекта или нет. Необходимо также установить показатель измерения прогресса проекта, помня при этом, что прогрессивными могут считаться только показатели, которые измеряют выполнение целей проекта и способны в этом свете оценить важность текущей работы.

Правило № 4. Стандартизация способствует нестандартным решениям

Стандартный набор инструментов и процедур помогает эффективному прогрессу. Однако почему-то менеджеры проектов упорно не хотят следовать стандартным процессам и методикам? Они боятся, что такое следование будет ограничивать креативность. В результате часто происходит так, что менеджер проекта в конце концов обнаруживает себя запутавшимся в жуткой помеси процедур, инструментов управления и техник, требующих значительных усилий для того чтобы совместить их друг с другом. Это только препятствует продвижению проекта.
Наперекор всеобщему мнению, стандартные процедуры способствуют креативности, а не затрудняет ее. Стандартные процедуры дают четкое понимание задач данного проекта, а также конкретные инструменты и техники работы для завершения задач. Такой подход снижает количество информации, которое надо переварить, чтобы справиться с задачей. Стандартизация способствует, во-первых, эффективному логически последовательному выполнению проекта. Во-вторых, лучшей интеграции активности в связи с тем, что участники проекта видят взаимозависимость их работы с работой других участников проекта. Менеджеры смогут более автономно работать, понимая стандарты, которым надо следовать во время принятия решений. И наоборот, когда стандарты отсутствуют, сотрудники будут наталкиваться на разные препятствия, находя их просто на ровном месте.
В-третьих, снижается коэффициент переделок, в связи с тем что стандартизация существенно облегчает возможность использования наработок предыдущих проектов, улучшает коммуникации в связи с тем что все члены команды играют по общим правилам.

Правило № 5. Повторное использование результатов работы

Хотя креативность является важной и нужной, она, к сожалению, часто приводит к изобретению колеса. Проблемы с 'изобретениями' связаны с тем, занимают много сил и времени, снижается общая скорость выполнения проекта. Кроме того, это еще означает и отсутствие грамотной работы с опытом предыдущих проектов, что в конце концов увеличивает сроки проекта.
Повторное использование наработок других проектов дает возможность сконцентрироваться на специфике проекта. Для управления проектами могут быть повторно использованы определенные расписания из похожих проектов, форматы отчетов и формы. С технической стороны могут быть повторно использованы коды, спецификации, шаблоны и так далее. Практику повторного использования необходимо сделать элементом культуры выполнения проектов. Руководителю проектов надо научиться определять, что может быть повторно использовано. Как правило, такое понимание приходит в результате изучения истории выполнения проектов и документации предыдущих проектов.

предыдущая 1. 2. следующаяСледующая страница
Страница 1 из 2
Обсуждение Обсуждение

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Вызов консультанта