Трудно назвать задачу, которую нельзя было бы решить при помощи инструментов project management. Родившись в технической среде, концепция проектной организации бизнеса приобрела сегодня сторонников практически во всех странах и сферах экономики. Однако как добиться того, чтобы проектная деятельность осуществлялась эффективно, и существуют ли какие-то ограничения на ее использование?
Как отмечает, Антон Платов, директор по развитию PSM Consulting Russia, в настоящее время и в России, и на Западе наиболее распространены два стандарта управления проектами:
- стандарт американского Института управления проектами (PMI), разработавшего и постоянно совершенствующего свой свод знаний по управлению проектами;
- национальные стандарты, разрабатываемые в каждой отдельной стране под эгидой Международной ассоциации проектного менеджмента (IPMA).
Каждый из них имеет собственные программы, в рамках которых проходят профессиональную сертификацию менеджеры по всему миру. При этом существующие стандарты обладают ярко выраженными преимуществами (например, у PMI это универсальный международный характер, достоинство IPMA – большая гибкость). В то же время «обе сертификационные программы оценивают лишь знания и, отчасти, опыт менеджеров проектов. И это можно назвать их системным недостатком, который достаточно трудно исправить», подчеркивает Антон Платов.
Именно поэтому еще в 2002 году началась работа международной команды экспертов по разработке нового стандарта, позволяющего оценивать компетентность менеджеров проектов, исходя из практических результатов их деятельности.
Выбор России
Новая организация получила название GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standard) и в нее вошли крупнейшие корпорации, правительственные организации многих стран, консалтинговые компании. Работа над новым стандартом осуществлялась путем проведения рабочих сессий, одна из которых (в 2005 году) прошла в России при поддержке российского члена GAPPS – компании PSM Consulting Russia. В настоящее время работа и над самим стандартом, и над соответствующей сертификационной программой практически завершена, а первыми компаниями, внедрившими их в качестве корпоративного, стали Motorola и Shell.
В России данный стандарт, получивший название «ГОСТ Р: Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов», проходит государственную регистрацию, а весной 2008 года в Москве начнется работа по сертифицированию действующих менеджеров проектов. Как отмечает Антон Платов, следует понимать, что значение нового стандарта не ограничивается только лишь объективной оценкой квалификации менеджеров проектов. Не менее важной является возможность его использования для создания корпоративных моделей компетенций персонала, управления обучением и т.д.
Первичность мышления
По мнению Глеба Архангельского, генерального директора компании «Организация времени», в России существует несколько серьезных препятствий, мешающих организации обучения управления проектами. Если на Западе, а именно в тех же США, любой школьный вечер, праздник организуется специально созданной project-team, состоящей из самих учеников, то у нас даже состоявшихся специалистов приходится обучать элементарным навыкам делового планирования.
Глеб Архангельский рассказывает: «В одной девелоперской компании проводили обучение сотрудников управлению проектами; в качестве основного инструментария выступало самое современное программное обеспечение. И вот какой парадокс: 75-летний инженер, еще советской закалки, буквально за неделю освоил Microsoft Project и прекрасно справился с поставленными задачами. А молодые сотрудники из поколения родившихся «с мышкой в руках» потратили на обучение значительно больше времени, и их результаты были заметно хуже. Почему так произошло? Потому что инженер владел главным: проектным мышлением. Все, что есть в Microsoft Project, делалось им когда-то на кульмане с помощью карандаша, линейки и счетов. Он просто применил старые навыки в новых условиях. А молодых специалистов не научили такому мышлению, что и дало соответствующие результаты».
Таким образом, при организации обучения управлению проектами, необходимо чтобы на первом месте стояла задача по изменению мышления человека, и только на втором – обучение прикладным навыкам работы с программным продуктом. «К сожалению, эти простые истины не всегда бывают очевидны», – подчеркивает Глеб Архангельский. «Еще один аспект обучения, который я хотел бы особенно подчеркнуть, заключается в тесной связи теории с практикой и мотивацией обучаемого. Исходя из моего опыта, наилучших результатов удавалось добиться тогда, когда сотрудник закреплял свои знания, управляя реальным проектом. И только в том случае, когда от его успешной реализации зависело продвижение по службе, материальная компенсация и т.д.».
Версия для печати
