Управление проектами: статьи

С другой стороны, создание новой системы управления, даже не затрагивающей всей деятельности компании, обязательно влечет за собой изменение ряда бизнес-процессов. В этой ситуации работа по детальному описанию бизнес-процессов управления проектами может оказаться — пусть даже частично — невостребованной. Казалось бы, путь «сверху» более приемлем для компании? Однако, работы по описанию общих положений управления проектами, созданию организационной структуры и нормативной базы управления проектами объективно не могут быть выполнены в короткие сроки; это, в свою очередь, отодвинет описание бизнес-процессов управления проектами и последующую эксплуатацию системы на значительный срок. Поэтому было решено вести параллельно разработку общих положений управления проектами и описание бизнес-процессов. При этом во избежание непродуктивной работы по описанию бизнес-процессов необходимо было сначала провести их анализ и приступить к описанию только тех, которые достаточно эффективны и могут в дальнейшем использоваться в СУП без значительных изменений. Так был избран «комбинированный» подход.

Каким должен быть ответ на второй вопрос? Можно привлечь консультантов, имеющих необходимый опыт и знания. Но такого рода консультации стоят дорого. Тогда встает новый вопрос: какова эффективность систем управления проектами, как быстро окупятся затраты на создание такой системы в компании? Однозначно ответить на него оказалось трудной задачей. Конечно, ни у кого не вызывает сомнений, что положительный эффект от создания корпоративной системы управления проектами обязательно будет, однако найти его количественное выражение для конкретной компании не представляется возможным. Значит, целесообразнее проводить все работы своими силами — затраты при этом минимальны. Вернемся к цели создания СУП в компании. Собираемся ли мы ограничиться только этими результатами: единые подходы, единое информационное поле? Конечно же, нет. Создавая СУП в соответствии с международными стандартами, мы можем заложить хорошую основу для будущего развития как проектной деятельности, так и компании в целом. Являясь оператором услуг, ОАО «Казахтелеком» заинтересовано в повышении их качества с целью удержания существующих и привлечения новых клиентов. Создание СУП с учетом международных требований позволит обеспечить высокое качество бизнес-процессов и, как следствие, предоставляемых услуг. Однако на момент начала создания системы в компании не было специалистов, которые могли бы обеспечить соблюдение международных требований. Эта и ряд других причин послужили основой для принятия решения о совместной работе с консультантами: основная часть разработки ведется собственными силами, консультанты привлекаются на отдельных этапах для определения направления, проверки и корректировки результатов работ.

Основные элементы системы

Для разработки основных элементов системы управления проектами была создана рабочая группа, в состав которой вошли руководители подразделений, в той или иной мере участвующих в проектной деятельности компании. Рабочая группа должна была разработать нормативные документы системы управления проектами и принять решение по выбору программных продуктов для создания информационной системы управления проектами. При этом перед рабочей группой не была поставлена задача создания организационной структуры управления проектами.

Несмотря на это, работа по формированию СУП началась именно с ее создания. Для консультации были приглашены сотрудники компании ЛАНИТ. В соответствии с целью создания СУП и с учетом специфики работы компании было определено, что во главе организационной структуры управления проектами должен находиться единый полномочный орган. Этот орган должен принимать основные решения по проектам компании, таким как:

• выделение бюджета под проекты;
• назначение менеджеров проектов;
• утверждение планов проектов;
• увеличение бюджета и/или сроков реализации проектов.

Таким органом стал проектный комитет, в состав которого вошли вице-президенты, что обеспечивало исполнение его решений всеми сотрудниками компании. Обязательными элементами СУП должны были стать менеджер проекта и команда проекта. Менеджер проекта управляет проектом в рамках установленных проектным комитетом ограничений: бюджет и срок реализации, для чего он наделяется соответствующими полномочиями. Команда проекта выполняет работы по проекту в соответствии с планом и заданиями менеджера проекта. Одним из основных элементов организационной структуры управления проектами стал центр управления проектами — подразделение компании, в штате которого впервые появились менеджеры проектов, в чьи обязанности входило именно управление проектами. Так была сформирована организационная структура управления проектами.

Параллельно с созданием организационной структуры управления проектами рабочая группа при помощи консультантов вела разработку нормативных документов. В первоначальный состав нормативной базы системы управления проектами вошли следующие документы: Положение по управлению проектами, Положение о проектном комитете, Положение о менеджере проекта, Положение о команде проекта, Регламент прохождения проекта, Методика мотивации команды проекта и шаблоны рабочих документов по проектам.