Управление проектами: статьи

Разработку стандарта консультанты завершили практически в установленные сроки, но, как мы поняли уже позже, на этом этапе была совершена серьёзная ошибка, о которой я обязательно расскажу отдельно. В «Открытых строительных системах» была выделена инициативная группа из числа собственных сотрудников. С участием консультантов проходили как общие собрания, так и индивидуальные собеседования, они обобщали полученную информацию, составляли схемы всех бизнес-процессов, пытаясь стандартизировать их. Именно с этого начинается любой стандарт. После описания процессов сотрудники компании-интегратора защищали их на общих собраниях. В конечном итоге примерно через три месяца родился документ, получивший название стандарта. Только после этого консультанты перешли к созданию компьютерной информационной системы для обеспечения этого стандарта. На этапе её внедрения и отладки наши специалисты, анализируя ход работы над корпоративной программой по управлению проектами, обнаружили, что при использовании полученного стандарта низка эффективность нашей основной деятельности и велик рост накладных расходов компании. Это — первая проблема. А вторая наша проблема была в том, что инициативная группа, привлеченная к проекту, столкнулась с колоссальным сопротивлением со стороны персонала, перебороть которое оказалось крайне тяжело.

Внедрение проектного управления затрагивает привычки и статус ключевых сотрудников компании. Так что если кто-то решит пойти тем же путем, то он должен быть готов, во-первых, к тому, что часть таких сотрудников неизбежно будет потеряна: прикинув, какие усилия им придётся потратить, чтобы изменить стиль своей работы, они примут решение перейти в другие компании, где их сегодняшние навыки будут цениться по-прежнему высоко. Во-вторых, надо быть готовым к первоначальному падению прибыли, потому что на первом этапе после внедрения темп исполнения бизнес-процессов может даже немного снизиться. Существенная положительная динамика проявится только тогда, когда многие операции (в том числе и при работе с ИТ-системой) будут отработаны до автоматизма. Я настаиваю на первичности методологии и вторичной роли собственно информационных систем. Если вам нужно получить обычную процедурную машину, некие отчетные формы, графики, заполняемые по регламентам, то сделать это не слишком сложно. Можно даже заставить людей нажимать кнопки, приводя работу с этими формами и графиками в движение, но вот эффективного управления проектами это не дает. Потому что основное — методология проектного управления, разделяемая и используемая основными руководителями компании. Можно взять классические стандартные процедуры из PMBOK и грамотно выполнять их на бумаге безо всякой компьютерной системы. Если же сами процедуры не верны, то никакая информационная система не спасет. Сотрудники компании будут просто тратить свое время на ввод документов. После выявления двух основных проблем «Открытые строительные системы» пришли к выводу, что внедрять методологию проектного управления нужно более плавно, путем практически индивидуальной работы с каждым специалистом, со всеми, кто задействован в основном бизнес-процессе предприятия. За два года удалось сдвинуться с мертвой точки, и внедренная информационная система стала давать результаты, так как люди начали в ней работать. Но это потребовало двух лет работы и смены порядка 30% штата компании.

Так стоит ли по вашему мнению привлекать консультантов в подобные проекты, и если да, то для каких именно работ?

Я считаю, что при таких изменениях, как переход компании на проектно-ориентированный стиль работы, консультанты необходимы. Вы никак не обойдетесь без них хотя бы по одной простой причине. Дело в том, что вряд ли всем людям в вашей компании знакома методология проектного управления. Им кажется, что проектное управление — это элементарно, что расписать проект так же легко, как сходить за булкой в магазин. Но даже прочитав книги и начав самостоятельное внедрение, вы будете заниматься изобретением велосипеда. Мы в «Открытых строительных системах» проходили всё это. Консультантов привлекать надо, поскольку они помогут велосипед не изобретать. В какой-то момент скажут, что уже есть типовое решение, что этот процесс уже был формализован, называется вот так-то и что вот эту операцию можно сделать быстрее. Сотрудники вашей компании не увидят «закольцовку» процесса, а консультанты укажут, где его нужно пересмотреть.

А вот к чему нельзя привлекать консультантов ни в коем случае, так это к описанию самих бизнес-процессов. Именно в этом была причина нашей первой проблемы, о которой я обещал рассказать.