Компании, задерживающие выпуск обещанной версии на год, напоминают залипшую клавишу F8, когда стирается всякое желание использовать такую версию. Компании, срывающие сроки и не выдерживающие бюджет, напоминают голубой экран Windows, когда из-за чужой ошибки теряется вся работа. Их можно понять. Их нельзя оправдать - они не хотят учиться управлять проектами.
Можно купить самую совершенную систему конфигурационного управления, контроля версий, моделирования и тестирования, однако проект все равно не уложится в сроки. Почему? Потому что подобные системы нацелены на автоматизацию работы программистов и среднего звена управления, но не затрагивают высший уровень руководства. Реальная производительность труда и реальный объем работ не увязываются с календарным планом и бюджетированием проекта, без чего контроль за планом теряет смысл. Поэтому первая задача руководителя компании-разработчика — следить за общим ходом проекта на основе правильных показателей. Проблемы же в процессе работы надо решать не по мере их возникновения, а стараться предвидеть и ликвидировать в зародыше — это вторая основная задача. Рассмотрим их более подробно.
Контроль за реализацией проекта
Есть такая замечательная методика — Cost/ Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), разработанная в середине 60-х годов МО США для контроля за ходом выполнения работ компаниями-подрядчиками (в некомпьютерных областях). Она позволяет простыми способами отслеживать этот процесс и первоначально основывалась на 35 критериях. В дальнейшем C/SCSC несколько раз улучшалась, на ее основе был создан ряд новых методологий, однако она не теряет актуальности и сегодня, особенно с ростом интереса к подобным разработкам со стороны софтверных компаний.
В самом упрощенном (но все равно полезном) виде с помощью C/SCSC можно контролировать ход выполнения проекта по двум наиболее важным критериям — срокам и бюджету. Центр логистики ВВС США в Оклахоме (первая государственная организация США, сертифицированная в 1996 г. по четвертому уровню CMM), насчитывающий 600 сотрудников, использует эту методику с 1985 г., и за 15 лет ни в одном из множества своих проектов не превысил сроки и бюджет. А среди его проектов — такие, например, как создание системы управления оружием для бомбардировщиков B-1 и B-2.
Чтобы правильно контролировать работу над проектом, необходимо знать возможности персонала, расписать план работ детально по каждому сотруднику, определить стоимость каждого блока работ и методы вычисления расходов. Тогда в самом общем случае объем проекта будет характеризоваться его бюджетом.
Ход выполнения проекта отслеживается на графике с нормализованными осями 'сроки — бюджет'.
(C/SCSC рекомендует применять несколько критериев оценки. Центр логистики начинал с четырех критериев, это были, в частности, различные индексы производительности. Сегодня он использует 10 критериев, планируя увеличить их число до 64.)
Зеленая область определяет допустимые комбинации значений 'срок/бюджет'. Прямая 1 показывает идеальный ход проекта. В красной точке проект должен завершиться.
Допустим, в некоторый момент времени (сегодня) проверяется выполненный объем работ (пропорциональный освоенному бюджету или трудозатратам). Соответствующая точка отмечается на линии 'сегодня' и через нее проводится прямая 2. Это значение несколько ниже запланированного (точки пересечения линии 'сегодня' с прямой 1), что говорит о замедлении темпа работ. Место пересечения прямой 2 с линией, определяющей бюджет проекта (верхняя граница зеленого прямоугольника), обозначит момент завершения проекта. По его отклонению от планируемой величины получим прогнозируемую задержку срока.
Реальные затраты на выполненный объем работ (заложенный в бюджет), как правило, больше планируемых. Отложив на линии 'сегодня' соответствующую точку, проведем через нее линию 3. В месте ее пересечения с датой затянутого завершения проекта рассчитывается реальный размер бюджета и его перерасход.
Версия для печати
