Регистрация   E-Mail     Пароль   
  
Портал «Профессионал управления проектами»
!!!! Обращаем внимание регионов!
Первый курс по MS Project 2010 в он-лайн формате, 20-27 июля 2010 года.

Управление проектами: статьи » Управление проектами: статьи

Стратегическое управление проектами

 
 
Сергей Бобровский
Дата публикации: 01.10.2002
Источник: Планета КИС
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати
 

Компании, задерживающие выпуск обещанной версии на год, напоминают залипшую клавишу F8, когда стирается всякое желание использовать такую версию. Компании, срывающие сроки и не выдерживающие бюджет, напоминают голубой экран Windows, когда из-за чужой ошибки теряется вся работа. Их можно понять. Их нельзя оправдать - они не хотят учиться управлять проектами. 

Можно купить самую совершенную систему конфигурационного управления, контроля версий, моделирования и тестирования, однако проект все равно не уложится в сроки. Почему? Потому что подобные системы нацелены на автоматизацию работы программистов и среднего звена управления, но не затрагивают высший уровень руководства. Реальная производительность труда и реальный объем работ не увязываются с календарным планом и бюджетированием проекта, без чего контроль за планом теряет смысл. Поэтому первая задача руководителя компании-разработчика — следить за общим ходом проекта на основе правильных показателей. Проблемы же в процессе работы надо решать не по мере их возникновения, а стараться предвидеть и ликвидировать в зародыше — это вторая основная задача. Рассмотрим их более подробно.

Контроль за реализацией проекта

Есть такая замечательная методика — Cost/ Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), разработанная в середине 60-х годов МО США для контроля за ходом выполнения работ компаниями-подрядчиками (в некомпьютерных областях). Она позволяет простыми способами отслеживать этот процесс и первоначально основывалась на 35 критериях. В дальнейшем C/SCSC несколько раз улучшалась, на ее основе был создан ряд новых методологий, однако она не теряет актуальности и сегодня, особенно с ростом интереса к подобным разработкам со стороны софтверных компаний. 

В самом упрощенном (но все равно полезном) виде с помощью C/SCSC можно контролировать ход выполнения проекта по двум наиболее важным критериям — срокам и бюджету. Центр логистики ВВС США в Оклахоме (первая государственная организация США, сертифицированная в 1996 г. по четвертому уровню CMM), насчитывающий 600 сотрудников, использует эту методику с 1985 г., и за 15 лет ни в одном из множества своих проектов не превысил сроки и бюджет. А среди его проектов — такие, например, как создание системы управления оружием для бомбардировщиков B-1 и B-2. 

Чтобы правильно контролировать работу над проектом, необходимо знать возможности персонала, расписать план работ детально по каждому сотруднику, определить стоимость каждого блока работ и методы вычисления расходов. Тогда в самом общем случае объем проекта будет характеризоваться его бюджетом. 

Ход выполнения проекта отслеживается на графике с нормализованными осями 'сроки — бюджет'. 

(C/SCSC рекомендует применять несколько критериев оценки. Центр логистики начинал с четырех критериев, это были, в частности, различные индексы производительности. Сегодня он использует 10 критериев, планируя увеличить их число до 64.) 

Зеленая область определяет допустимые комбинации значений 'срок/бюджет'. Прямая 1 показывает идеальный ход проекта. В красной точке проект должен завершиться. 

Допустим, в некоторый момент времени (сегодня) проверяется выполненный объем работ (пропорциональный освоенному бюджету или трудозатратам). Соответствующая точка отмечается на линии 'сегодня' и через нее проводится прямая 2. Это значение несколько ниже запланированного (точки пересечения линии 'сегодня' с прямой 1), что говорит о замедлении темпа работ. Место пересечения прямой 2 с линией, определяющей бюджет проекта (верхняя граница зеленого прямоугольника), обозначит момент завершения проекта. По его отклонению от планируемой величины получим прогнозируемую задержку срока.

  Управление проектами: статьи - Стратегическое управление проектами

Реальные затраты на выполненный объем работ (заложенный в бюджет), как правило, больше планируемых. Отложив на линии 'сегодня' соответствующую точку, проведем через нее линию 3. В месте ее пересечения с датой затянутого завершения проекта рассчитывается реальный размер бюджета и его перерасход. 

предыдущая 1. 2. 3. следующаяСледующая страница
Страница 1 из 3
Обсуждение Обсуждение
Управление проектами - 30.11.2002 (2), Роман

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Вызов консультанта