Хочу заметить, что для того чтобы стать руководителем проекта, нужно иметь определенные черты характера и уметь поставить себя как лидера. С другой стороны, иного способа, кроме как попробовать себя в этой роли, не существует. Мы проводим специальное тестирование с целью определить, что у кого лучше получается, но тесты -- это одно, а жизнь -- несколько другое.
Накопленный в ходе выполнения проекта опыт, видимо, может быть использован в дальнейшем. Как это происходит?
Существует стандартная процедура закрытия проекта. Менеджер ежемесячно готовит отчет, который содержит описание текущего состояния хода работ, отклонения от графика и их причины, перечень действий, предпринятых для их устранения, последствия нарушений, состояние по бюджету на конец текущего периода с оценкой 'время--стоимость', анализ освоенного объема работ, состояние персонала, а также отчет по закупкам.
Когда проект завершается, на основании его плана и всех промежуточных отчетов мы делаем анализ и составляем сводный отчет. Он подается на утверждение руководству и затем хранится в архиве. Определенный круг лиц имеет доступ к этому архиву с тем, чтобы использовать накопленный опыт в дальнейшем.
А опыт и знания заказчика? Привлекаются ли к работе над проектом его представители?
К управлению проектами -- пока нет, а взаимодействие с заказчиком, разумеется, имеет место. Это -- совместное рассмотрение графиков работ и их корректировка при необходимости, возможно согласование бюджета. По крайней мере, мы стараемся, чтобы вся информация по проекту в том же формате, что и у нас, была у заказчика.
В качестве положительного примера я могу привести выполненный нами проект строительства нового энергоблока на тепловой станции. Один из наших соисполнителей -- завод--изготовитель котла -- не владел технологией управления проектами. В результате нашей совместной работы они 'увидели, что это хорошо' и теперь тоже используют соответствующее ПО.
Версия для печати
предыдущая
