Управление проектами: статьи

В отраслях и организациях, где бизнес ведется в соответствии с контрактами, которые выполняют клиенты, проекты и управление по проектам (management-by-projects) стали органичной и широко распространенной практикой. В то же время все новые организации признают практические выгоды от организации проектов, назначения менеджеров проектов и команд для реализации этих проектов, а также от осуществляемого на более поздних этапах мониторинга состояния этих проектов с помощью хорошо спроектированных и легко доступных систем контроля и отчетности. В сферах информационных технологий и телекоммуникаций, в области разработки программных средств и в других отраслях и организациях, где широко используются современные технологии, где цикл жизни изделий сокращается, а глобальная конкуренция обостряется, «проектные» подходы к управлению бизнесом и методы управления проектами получили в последние годы широкое распространение.

Рост числа профессиональных ассоциаций специалистов по управлению проектами

Растет число проектов, расширяется сфера управления проектами, и в результате этого во всем мире формируются и растут профессиональные ассоциации специалистов в области управления проектами. Первой ассоциацией специалистов по управлению проектами была созданная в 1967 году в Европе INTERNET, впоследствии переименованная IPMA (International Project Management Association), PMI (Project Management Institute) был создан в США в 1969.

На первых порах методы управления проектами были официально признаны главным образом в аэрокосмической, строительной, оборонной и нефтехимической промышленности, в сфере производства фармацевтических препаратов и в других подобных отраслях. Как уже отмечалось, на сегодняшний день методы управления проектами приняты практическими работниками всех отраслей, а также организациями всех типов и масштабов — от занятых в сфере консалтинга микрокомпаний с одной штатной единицей до крупных глобальных корпораций и государственных учреждений. Десять лет назад число членов PMI, крупнейшей в мире профессиональной ассоциации специалистов в области управления проектами, составляло порядка 25 тысяч, а сейчас эта базирующаяся под Филадельфией организация насчитывает более 100 тысяч членов. Они живут и работают более чем в 100 странах мира, а местные объединения членов PMI - чаптеры (chapters) организованы в 40 государствах. В состав базирующейся в Европе IPMA Международной ассоциации управления проектами (International Project Management Association) входит порядка 40 национальных ассоциаций, а ее членами являются жители почти 100 стран. Национальные ассоциации специалистов в области управления проектами и/или чаптеры PMI созданы во всех промышленно развитых государствах и во многих странах с развивающейся экономикой, причем почти все эти организации переживают период роста: увеличивается число их членов и расширяется сфера деятельности. Всем исполнительным директорам, менеджерам программ и проектов, а также профессионалам, серьезно занимающимся проблемами управления проектами, следует вступить в одну из таких ассоциаций: там они получат доступ к самой свежей информации, к новейшим инструментальным средствам и смогут познакомиться с последними достижениями в области управления проектами.

Управление проектами на уровне предприятия

В нынешней ситуации, когда внутри организаций множится число проектов, когда эти проекты играют все более заметную роль и когда в отдельных отраслях экономики накапливаются знания и опыт применения методов управления проектами, все увереннее заявляет о себе тенденция управления проектами на уровне предприятий — ЕРМ (Enterprise Project Management). Динсмор определяет ЕРМ как принятую на уровне организации философию управления, основанную на том принципе, что стоящие перед компанией цели могут быть достигнуты посредством реализации целостной системы одновременно выполняемых проектов[22]5. Разными экспертами и организациями могут быть предложены различные определения, но ясно, что ЕРМ предполагает готовность высших руководителей применять методы профессионального управления проектами к многочисленным проектам и часто — в масштабах всей организации. Как правило, такое решение сопровождается мерами по стандартизации процессов и процедур управления проектами внутри данного предприятия. Стандартизованные процедуры и инструментальные средства необходимы для того, чтобы обеспечить согласованность и повысить эффективность работы в рамках всей организации. В результате принятия подобных мер можно наладить систему более качественной и своевременной отчетности по реализации проектов, что даст руководителям высшего звена возможность принимать решения на основе более достоверной информации. Внедрение системы ЕРМ позволяет внедрить сбалансированную систему показателей деятельности и меры по повышению эффективности и производительности. Мощным средством для успешной реализации ЕРМ может стать организация проектного офиса (project office) или офиса управления проектом (project management office). Ha протяжении пяти последних лет информация о ЕРМ и об использовании проектного офиса была представлена в целом ряде источников. [23, 24] Концепция ЕРМ имеет стратегическое значение для руководителей высшего звена, особенно для менеджеров программ и исполнительных директоров, которые хотят применить мощные средства управления проектами к целой программе, к целому подразделению или ко всему предприятию, то есть для тех, кто хочет зарабатывать больше денег.

Управление портфелями проектов

В последние годы в передовых корпорациях ряда отраслей и государств получило широкое распространение еще одно направление — управление портфелями проектов (Project Portfolio Management — PPM). PPM — шаг вперед по сравнению с ЕРМ. В рамках этого подхода предприятия рассматриваются как совокупность портфелей программ [А2]и проектов, которые реализуются в соответствии со стратегическими планами и первоочередными задачами соответствующих организаций. Применение методов РРМ дает исполнительному директору и руководителям высшего звена четкое представление о том, каким образом итоги выполнения различных проектов могут повлиять на положение организации в целом. В контексте РРМ становится очевидным, насколько тот или иной проект важен в стратегическом плане, и как управление проектами оказывает непосредственное влияние на все предприятие. Внутри организаций проекты можно группировать по программам, по типам проектов, по географическим регионам, по клиентам или по рынкам. Проекты внутри каждого портфеля могут относиться к категории стратегических, оперативных или предпринимаемых в соответствии с требованиями закона и других нормативных документов. Опубликован ряд вполне достойных внимательного изучения моделей и статей с описанием методов РРМ[25,26]. Заслуживает внимания и смежная тема - офис управления стратегическими проектами — Strategic Project Office. Этой проблеме посвящен классический учебник, выпущенный недавно Кентом Крофордом[27]. РРМ — это подход для исполнительного директора предприятия, и в длительной перспективе это лучший способ извлечения максимальных прибылей с помощью методов управления проектами.

Модели зрелости управления проектами (Project Management Maturity Models)

Последняя из достойных упоминания тенденций в рассматриваемой области — это методы определения уровня зрелости используемых в той или иной организации процедур управления проектами. За последние годы было разработано несколько моделей определения этого уровня[28,29]. В ассоциации PMI в настоящее время реализуется большой проект, результатом которого в декабре 2003 года станет публикация нового стандарта по определению уровня зрелости процедур управления проектами в организациях. Эти модели закладывают основу, опираясь на которую организации могут определять уровень своей зрелости в использовании управления проектами, а также получаемых от этого выгод. Для самых зрелых организаций (сумевших достичь высшего — пятого — уровня) характерен наивысший уровень эффективности и успехов в реализации проектов по всему предприятию.