Управление проектами: статьи

Успех — это выживание и положительные итоги в краткосрочной перспективе, а также (правильное) стратегическое направление и рост в будущем. Прибыли необходимы для обеспечения выживания в настоящий момент, а также в целях пополнения ресурсов и восстановления инфраструктуры. Для обеспечения будущего роста требуется высокая прибыльность и капитал, поскольку будущий рост невозможен без создания новых продуктов, услуг, без нового оборудования, новых данных и без вложения других инвестиций. В руках исполнительного директора управление проектами становится тем замечательным инструментом, с помощью которого за счет управления по проектам и управления проектами на уровне предприятия можно обеспечить максимальную эффективность краткосрочных операций. Управление портфелями проектов позволяет ориентировать программы и проекты на достижение стратегических целей корпорации, а это путь к повышению прибылей и к достижению успеха в будущем.

Арчибалд указывает, что «в целях достижения максимального эффекта от применения методов управления проектами исполнительный директор должен требовать, чтобы (i) управление портфелем проектов в полной мере вписывалось в принятую организацией стратегию роста; (ii) чтобы был разработан последовательный и понятный сотрудникам во всех деталях процесс управления проектами; (iii) чтобы этот процесс, а также обеспечивающие его системы и инструментальные средства полностью вписывались в применяемые корпорацией правила, процедуры и системы; (iv) чтобы Internet и World Wide Web соответствующим образом использовались в повседневных операциях по управлению проектами [31].

Исполнительный директор, заинтересованный в получении максимальных прибылей, сосредоточивает внимание на росте, эффективности, прибыльности и на движении денежных потоков. Рост требует разработки новых продуктов, услуг или развития новых рынков (проекты и управление проектами могут максимизировать этот рост!). Максимальная эффективность предполагает экономию на затратах, снижение накладных расходов, упрощение операций и сокращение периода от разработки изделия до его выпуска (управление проектами может максимально повысить эффективность!). Прибыльность предполагает повышение доходов, снижение издержек, получение преимуществ в конкурентной борьбе, высокое качество и удовлетворенность заказчиков (управление проектами поможет добиться наилучших результатов!). Приток наличности предполагает способность контролировать графики выполнения работ и использование ресурсов (управление портфелями проектов поможет в максимальной степени выполнять эти условия!). Исполнительный директор может обеспечить наибольшую отдачу от применения методов управления проектами, если внедрит в своей организации управление проектами на уровне предприятия и управления портфелями проектов.

Вот несколько рекомендаций для руководителей предприятий и администраторов высшего звена.

• Внедряйте профессиональные методики управления проектами. Прочтите книгу об управлении проектами и постарайтесь поближе познакомиться с современными представлениями о концепциях, инструментальных средствах управления проектами, а также о выгодах, которые можно получить с помощью этой технологии.
• Внедряйте ЕРМ and PPM. Выявите все реализуемые в вашей организации проекты, затем сгруппируйте их по программам и портфелям так, чтобы этими проектами было удобно управлять. Каждый проект необходимо непосредственно соотносить со стратегическими целями и первоочередными задачами организации.
• Установите круг обязанностей менеджера и директора проектов, менеджера и директора программ и менеджера портфелей программ и проектов. Привлеките со стороны менеджеров проектов и программ или назначьте на эти посты работников фирмы из числа толковых и опытных сотрудников.
• Пригласите на работу по крайней мере одного эксперта в области управления проектами или опытного менеджера проектов, которому будет поручено создание проектного офиса или офиса стратегических проектов. Разрабатывайте и внедряйте в масштабах всего предприятия универсальные, стандартизованные правила, процедуры и инструментальные средства управления проектами.
• Рассмотрите возможность реорганизации компании с целью уменьшения накладных расходов, упрощения структуры организации и увеличения доли ресурсов, направляемых непосредственно на выполнение программ и проектов. Таким образом вы сможете сосредоточить ресурсы на реализации проектов, в наибольшей степени соответствующих стратегическим целям и приоритетам компании, да и вашим собственным.
• Требуйте от подчиненных предоставления ежемесячных отчетов по всем проектам; в них должны быть четко и честно отмечены все отклонения от плана, чтобы руководство могло сосредоточить внимание на проектах, требующих помощи.

Достижение максимальной эффективности требует времени, поэтому цель предложенных мер в краткосрочной перспективе — дать четкое представление о том, как обстоят дела с выполнением каждого проекта. По мере того как положение в этой области начнет выправляться, будут расти и финансовые показатели организации — за счет снижения затрат или повышения доходов. В результате увеличится число успешно и с меньшими затратами реализуемых программ и проектов (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), вырастет прибыльность (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), увеличится объем ресурсов, которые можно направить на обеспечение будущего роста (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), повысится уровень удовлетворенности клиентов, и они разместят у вас новые заказы (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), будут довольны инвесторы, и они сделают новые вложения (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), будут довольны служащие, и они станут создавать меньше проблем (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), снизятся издержки, связанные с текучестью кадров (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), вырастут суммы премий за хорошую работу (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), увеличатся зарплаты (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ!) и, наконец, люди будут в большей степени удовлетворены свой работой.

Члены команд проектов тоже зарабатывают больше

Участники команд проектов тоже вносят свой вклад в успех каждого проекта, а значит, и в формирование тех благ и дополнительных средств выплат, которые достаются менеджеру проектов, менеджеру программ, исполнительному директору, да и организации в целом. Те члены проектных команд, которые добиваются успехов в изучении, реализации и применении действенных концепций, а также современных методик и инструментальных средств управления проектами, должны получать финансовые вознаграждения по двум основным каналам: через премиальные выплаты за хорошую работу и через продвижение по служебной лестнице. Какую-то часть зарплаты работникам организации следует поставить в зависимость от результатов их труда, так чтобы за успешное завершение проекта они получали денежные вознаграждения. Практика выплаты премий участникам проекта должна получить широкое распространение. В различных публикациях и исследованиях, предпринятых в последние годы, знания и навыки в области управления проектами указываются в числе самых ценных характеристик сотрудников, востребованных быстро меняющимися экономическими системами конца ХХ — начала XXI века. В этом одна из причин того, что число членов ассоциации PMI за последние семь лет растет так быстро, а крупные организации во всем мире ведут энергичные поиски менеджеров проектов и специалистов в области управления проектами, чтобы поручить их заботам и надзору реализацию проектов в самых разных отраслях и в самых разных уголках мира. Кроме того, PMI периодически проводит опросы своих членов, чтобы выяснить, какую зарплату они получают, и результаты этих опросов свидетельствуют о том, что специалисты в области управления проектами зарабатывают совсем не плохо. Даже в 2002 году, отмеченном в США спадом деловой активности, спрос на менеджеров проектов оставался высоким. Вывод прост: профессионалы, занимающиеся управлением проектами, должны ЗАРАБАТЫВАТЬ БОЛЬШЕ ДЕНЕГ, чем те, кто не знаком с этой сферой деятельности.

Заключение — все зарабатывают больше денег

Я попытался показать, что там, где в полной мере реализуются и применяются современные методы управления проектами, успешная реализация проекта может обернуться финансовыми вознаграждениями для организаций, их руководителей, менеджеров программ, менеджеров проектов и отдельных членов проектных команд. К настоящему времени разработано множество концепций, моделей, инструментальных средств, теоретических подходов и практических рекомендаций и приемов по управлению любыми типами проектов. В мировой экономике прочно утвердилась профессия специалиста по управлению проектами и такие специалисты объединяются в профессиональные ассоциации, ведут исследования, создают стандарты, проводят сертификацию, издают статьи и книги, осуществляют практическую и теоретическую подготовку кадров. Имеется много примеров организаций, которые успешно реализовали управление проектами и даже применяют модель определения уровня зрелости управления проектами для самостоятельной оценки своих достижений в этой сфере.

Реальные блага и выгоды, которые как организации, так и отдельные лица получают в результате успешного использования управления проектами, уже описаны в литературе.

Итог, суть, или, если угодно, bottom line, состоит в том, что успешное применение современного управления проектами может помочь всем нам ЗАРАБОТАТЬ БОЛЬШЕ ДЕНЕГ!

Литература

1. Ibbs W. C., & Young-Hoon K, The Benefits of Project Management: Financial and Organizational Rewards to Corporations, Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA, 1997.
2. Oswald J., Pennypacker, J. S. The Value of Project Management: The Business Case for Implementation of Project Management Initiatives, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, October 3-10, 2002, San Antonio, Texas, USA.
3. Knutson, J., Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
4. Webster Francis M. Jr. What Project Management is All About, Chapter One in The AMA Handbook of Project Management, Paul C. Dinsmore, Editor, 1993, AMACOM, American Management Association, New York, 1993, p. 5-17.
5. Cleland D. I. Project Management - Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, Inc., USA, 1994. Chapter 1: Why Project Management?, p. 3-37.
6. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(r) Guide), 2000 Edition (c) 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299, USA.
7. Gareis R. May the PMBOKTM [ВНИМАНИЕ, СИМВОЛЫ 'ТМ' НАДСТРОЧНЫЕ - А.К.] Guide Be Challenged by a New Project Management Paradigm, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
8. Fleming, Q. W., Koppelman J. M. The Earned Value Body of Knowledge, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
9. Youker R. The Difference between Different Types of Projects, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
10. Minutes of Meetings of the Global Standards Working Group, www.aipm.com/globalstandards/ website, 1999 - 2002.
11. Schrimsher T. R., Camblin M. Learn the Wisdom of Benchmarking: Use Knowledge Acquired by Others, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
12. Pennypacker J. S. Benchmarking Project Management Maturity: Moving to Higher Levels of Performance, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
13. Hoffman E. J., Laufer A. The 'Learning Through Stories' Project: How the Best Project Leaders in Defense, NASA, and across Government Make Things Happen, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
14. Lohse G. M., Hjemsmark H., Ingram M. Cultural and Logistic Challenges of Integrating project Management Best Practices into a Global Organization, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
15. Mulcahy R. Top Reasons Projects Fail, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
16. Hornsby R. PMBOM! A Guide to the Project Management Body of Mistakes, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
17. Cleland, 1994, Ibid.
18. Information SourceGuide 2003, Project Management Institute, USA.
19. Besner C., Hobbs B. The Use, Usefulness and Support for Project Management Tools and Techniques, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
20. Kallman A. Everything's a Project, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
21. Dinsmore P. C. Winning in Business With Enterprise Project Management, AMACOM, American Management Association, New York, 1999. 271 p. ISBN 0-8144-0420-0.
22. Dinsmore, 1999, Ibid.
23. Dinsmore P. C. An Executive Game Plan for Managing Enterprises by Projects, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
24. Gaddie S., Charter Meg. Enterprise Project Management: A Seven-Step Process for Connecting Business Planning to Business Delivery, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
25. Rosenstock C. Project Portfolio Management Tools and Techniques, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
26. Jacob K. Executing Projects within Portfolio Management in large Multi-business, Multi-functional Organizations, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
27. Crawford J. K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance, Marcel Dekker, Inc., New York, USA. 2002.
28. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, John Wiley & Sons, New York, USA, 2001.
29. Crawford J. K. Project Management Maturity Model - Providing a Proven Path to Project Management Excellence, Marcell Dekker/Center for Business Practices, USA, 2002.
30. Ibbs C. W., Reginato J. Can Good Project Management Actually Cost Less?, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
31. Archibald R. D. What CEOs Must Demand To Compete and Collaborate in 2005 - Unleashing the Full Power of Project Management in the Internet Age, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.

Краткие биографические сведения

Дэвид Пэллс — ведущий эксперт в области профессионального управления проектами, завоевавший широкое международное признание. За его плечами более чем 25-летний опыт работы на должностях, связанных с управлением проектами. 12 лет Д. Пэллс посвятил реализации крупных и сложных проектов Министерства энергетики США, два года проработал в оборонной промышленности США, три года — в компании, выполнявшей инженерные и строительные проекты в разных странах мира, четыре года занимался крупными транспортными проектами в США, семь лет участвовал в реализации международного проекта в сфере финансов и развития и два года проработал в области высоких технологий. В настоящее время является вице-президентом и директором по стратегическим проектам и отношениям с инвесторами специализирующейся на выпуске полупроводниковых изделий корпорации Infinite Technology, которая базируется в Техасе.

Пэллс занимал посты члена совета директоров Project Management Institute (PMI), председателя Global Project Management Forum, руководителя форумов American Project Management Forums, президента чаптеров PMI в Восточном Айдахо и в Далласе и был основателем первой из организованных в рамках PMI группы специалистов по интересам (Specific Interest Group, SIG) — Project Earth SIG.

B период с 1992 по 1996 год Дэвид Пэллс отвечал за связи ассоциации PMI и Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ. В это время он много ездил по России, стал первым иностранным членом СОВНЕТ, участвовал в конференциях СОВНЕТ, проходивших в Москве и Санкт-Петербурге, читал лекции по проблемам управления проектами и встречался с многими руководителями правительственных учреждений и ведущими представителями промышленных кругов. С 1994 по 1998 год Дэвид Пэллс курировал связи PMI c Украинской ассоциацией управления проектами УКРНЕТ.

В 1998 году Пэллс был удостоен премии PMI «Человек года», а в 1999 году ему была присуждена высшая награда PMI — премия PMI Fellow Award. C 1990 года Пэллс нередко выступает на международных конференциях по проблемам управления проектами в Африке, Канаде, Европе, России и в Соединенных Штатах. Пэллс получил степень бакалавра в Университете штата Вашингтон и степень магистра бизнеса и администрации (МВА) в Университете штата Айдахо (США). Женат, имеет двоих детей. Живет под городом Даллас, штат Техас