С 1999 года в ОАО «Казахтелеком» количество проектов начало увеличиваться. Создается департамент проектного финансирования, основная задача которого — обеспечить необходимое финансирование для успешной реализации проектов компании, а также осуществить надлежащий контроль расходования средств на работы по проектам. Позднее организуется департамент модернизации и развития. Его целью стало сопровождение проектов и координация задействованных ресурсов. С момента создания департамента модернизации и развития все большее количество мероприятий реализуется в виде проектов. В том же году начинает свою работу департамент информационных технологий, который способствует реализации всех мероприятий по информационным технологиям в виде проектов. Итак, в компании начала активно развиваться проектная деятельность. Наступил момент, когда необходимо было выработать единые подходы к управлению проектами.
Цели и задачи
Одной из предпосылок создания корпоративной системы управления проектами (СУП) в ОАО «Казахтелеком» стало наличие крупных и важных проектов, на реализацию которых были направлены большие инвестиции. Однако основной причиной явилось не столько само наличие проектов, сколько отсутствие единых подходов и инструментария по управлению проектами. Проекты инициировались внутри организационных блоков, каждый из которых пользовался имеющимися в его распоряжении методами и средствами управления проектами.
Насколько успешно реализуется отдельный проект? Насколько эффективен выбранный способ его осуществления? Какой проект более успешен по сравнению с другими? Каким образом распределить ресурсы компании между проектами? В условиях отсутствия единой системы управления проектами не представлялось возможным дать ответы на подобные вопросы. Устранение этого недостатка и было определено в качестве цели создания корпоративной системы управления проектами: «Создание единого механизма управления проектами в компании в рамках единого информационного поля». В основе управления каждым проектом должны были лечь единые принципы, методы и инструменты; проектную деятельность требовалось сделать прозрачной для всех уровней управления.
Были поставлены три основные задачи:
создать в компании организационную структуру управления проектами;
разработать нормативную базу управления проектами;
создать информационную систему управления проектами.
Организационная структура управления проектами должна определять все организационные единицы проектной деятельности в компании, роли участников проектной деятельности и их взаимодействие, распределение ответственности и полномочий. В нормативную базу управления проектами необходимо включить основные положения проектной деятельности, инструкции, регламентирующие взаимодействие между участниками проектной деятельности, рабочие процедуры и другие документы. В информационную систему управления проектами должны войти инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации как по каждому проекту в отдельности, так и по всему портфелю проектов компании.
С чего начать
С чего начать создание СУП? Кто будет выполнять основные работы по ее созданию? Надо отметить, что компания не располагала достаточным объемом знаний по разработке подобной системы. К тому же на начальном этапе вопросами системы управления проектами в компании занималось всего два человека, при этом один из них выполнял свои обязанности в свободное от основной работы время.
Итак, с чего начать? В то время, когда компания приступила к созданию системы управления проектами, в ней уже велись проекты; многие бизнес-процессы управления проектами уже сложились. В связи с этим, казалось целесообразным начинать разработку СУП «снизу», то есть с этапов (или процедур) управления проектами. В данном случае ход работ выглядел бы следующим образом: процедуры управления проектами детально описываются, затем определяются необходимые изменения в деятельности подразделений компании, являющихся реальными владельцами ресурсов, и только на заключительной стадии описываются общие положения проектной деятельности.
Версия для печати
