Управление проектами: статьи

Организация, в которой я работал, и о которой в дальнейшем пойдет речь -  крупный территориально распределенный государственный научно-исследовательский институт, насчитывающий более 3500 сотрудников, основанный в 50-х годах XX-го столетия с богатой историей, сложившейся организационной структурой, методами и средствами работы.

Предприятие является одним из ведущих в своей отрасли, оснащено современным исследовательским, производственным, технологическим и испытательным оборудованием, позволяющим выполнять работы по изготовлению и исследованию разрабатываемых изделий. Но программное обеспечение систем управления предприятием оставляло желать лучшего.

В основном, оно было разработано в 70-е годы прошлого века и не отвечало современным  нормам и требованиям. Все функционировало на ЕС ЭВМ. Оборудование занимало огромные площади. На получение требуемой отчетности уходило огромное количество времени. Система хранила лишь некоторую часть требуемой для работы информации, часто сбоила и отказывала. Не говоря уже о том, что операторами являлись сотрудники, возраст которых был близок к пенсионному или уже перешагнул этот рубеж. Для быстрого решения локальных задач приобреталось различное недорогое программное обеспечение, что еще больше усугубляло ситуацию, приводило к полной неразберихе, потере данных и времени. Безусловно, необходимо было навести порядок, создать единое информационное пространство в рамках предприятия.

В связи с этим, высшим руководством было принято решение о внедрении на предприятии Интегрированной Системы Управления Предприятием (ИСУП). Очень важно при принятии такого решения кто является его инициатором, кто делает первый шаг. В нашем случае это было высшее руководство, а если быть более точным, непосредственно директор предприятия. Он оказался достаточно «продвинутым» руководителем, с интересом и пониманием относящимся к различного рода инновациям. Он занимался мониторингом проекта внедрения ИСУП, проводил регулярные совещания и был в курсе всех значительных мероприятий по проекту.

Если во внедрении систем большого масштаба заинтересовано руководство, то это во многом определяет успешность проекта. Если же инициатива идет исключительно снизу, а у руководства нет на это времени, то даже если решение о запуске проекта принято, он будет продвигаться с большими проблемами и может быть вообще не завершен.

Интегрированная система управления предприятием (ИСУП)
Интегрированная система управления предприятием – это набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятия - планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров (услуг), оперативное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров), все виды учета, ведение хозяйственной деятельности. Также ИСУП - это централизация данных в единой базе, близкий к реальному времени режим работы, сохранение общей модели управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально распределенных структурных единиц предприятия.

Таким образом, если организация имеет многоуровневую систему управления и включает в себя несколько территориально распределенных подразделений или филиалов, то управлять, а главное быстро и своевременно принимать верные управленческие решения, достаточно сложно, это занимает много времени и сил. Поэтому, предприятию необходима система, помогающая в решении подобных задач. Такой системой является – Интегрированная Система Управления Предприятием (ИСУП). В ИСУП формируется информация для принятия управленческих решений, ведения финансово-хозяйственной деятельности. ИСУП стимулирует оптимизацию бизнес-процессов предприятия, способствует увеличению эффективности работы подразделений организации, создав единое, оперативно контролируемое информационное пространство.

ИСУП или КИС?

Как правило, принято считать, что ИСУП и КИС (Корпоративная Информационная Система) это практически одно и тоже. Это не так. Я полагаю, что ИСУП - это основа КИС, по сути дела фундамент. ИСУП – это универсальное решение без учета специфических особенностей какого-либо предприятия или отрасли, набор функциональных блоков и модулей. КИС – это решение, направленное на конкретного заказчика, т.е. уникальное.

Построение КИС начинается с внедрения ИСУП. Только когда ИСУП охватит все внутренние и внешние сферы деятельности конкретного предприятия, осуществит полную настройку на его специфику, отработает все механизмы взаимодействия, добавит средства поддержки принятия решений, можно будет говорить о том, что КИС сформирована.

Путь от ИСУП к КИС достаточно сложен. Приобретается и положительный, и, что важно, отрицательный опыт. Предприятия, которые прошли этот путь до конца, действительно, получают дивиденды по многим направлениям (повышение эффективности управления, сокращение издержек, построение оптимальной структуры, повышение квалификации сотрудников, как результат улучшение деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности).

Очень важным фактором, влияющим на продолжительность пути от ИСУП к КИС, является выбор компании-разработчика и поставщика ИСУП.

Как мы выбирали ИСУП

 На рынке существуют десятки решений в области автоматизации деятельности предприятия. Наиболее известные: BAAN, SAP R/3, Oracle Applications. В России самыми популярными являются: SAP R/3 и Галактика.

 Руководство предприятия решило, что покупать нужно систему, находящуюся в среднем или нижнем ценовом сегменте рынка, разработчик которой предоставил бы программный код для возможности дальнейшего развития системы силами своего IT-подразделения.

Как правильно выбрать ИСУП, описано во множестве статей. Все, кто сталкивается с этой проблемой, читают их и делают выбор по-своему. Наше предприятие не было исключением. Мы не проводили тщательной оценки предложений, не делали их SWOT-анализ. Одна из компаний-разработчиков ИСУП была особенно настойчива, заявляла, что в их системе все функциональные блоки и модули работают без проблем, а то что дополнительно необходимо нашему предприятию, будет реализовано  в течении полугода. Мы оказались очень доверчивыми. В результате приобрели «сырое» решение, на устранение ошибок и доработку которого, ушло колоссальное количество времени. Поэтому, заявляю ответственно: организуйте презентации рассматриваемых решений, не торопитесь принимать какое-либо предложение, соберите как можно больше информации, проведите тендер, проанализируйте все риски! Выбирайте не программный продукт, а комплексное решение.

Если есть возможность, заключите договор на обследование вашего предприятия консалтинговой компанией, по результатам которого, будут построены модели бизнес-процессов предприятия «как есть» и «как должно быть». Проанализировав эти модели, будет легче выбрать ИСУП. В свое время мы подумали, что это пустая трата денег и нам это не нужно. Впоследствии об этом не раз пожалели. В итоге затратили больше и денег, и времени.

Также будет полезным, связаться с предприятиями, на которых уже осуществляется внедрение рассматриваемых систем.

Внедрение ИСУП

После долгих и мучительных процедур устранения ошибок, доработки и настройки приобретенной нами системы, мы все-таки приступили к ее внедрению. Была создана рабочая группа в состав которой, вошло большинство сотрудников IT-отдела (10 человек) и по два-три «продвинутых» специалиста от каждого направления, задействованного во внедрении.

Всего получилось 19 человек. Мы никого не принуждали к участию в рабочей группе, включали в ее состав только добровольцев. При этом, безусловно, оценивали их квалификацию и опыт. Разработали систему мотивации. Проработали вопросы коммуникаций между  членами рабочей группы.
Но тут на нас нахлынули новые проблемы, о которых мы подозревали заранее, но механизмы решений не продумывали. В связи с этим, еще один вывод: необходимо, до приобретения системы, расписать алгоритмы решения всех проблем, которые связаны с внедрением.

В таблице перечислены основные:

Проблема	Наше решение
Сотрудники предприятия «в штыки» воспринимают новую систему и группу внедрения. Не понимают зачем все это. Боятся потерять свои рабочие места. Происходит открытый и скрытый «саботаж».	После начала внедрения системы обнаружилось, что многие сотрудники предприятия, в том числе и руководители структурных подразделений не выполняли «просьбы» в виде служебных записок членов группы внедрения, как то: выделить сотрудников для проведения каких-либо консультаций, предоставить документацию для описания бизнес-процессов и т.д. Внедрение очень сильно затормозилось. Исходя из этого, мы ввели термин - «политика внедрения». Политика внедрения заключалась в следующем: группа внедрения убедило руководство в необходимости установления наивысшего приоритета всем работам по внедрению ИСУП. Директор предприятия подписал приказ, по которому начальники подразделений должны были оказывать всяческую помощь группе внедрения и предоставлять все необходимые материалы по первому требованию.  Одновременно с этим, была запущена, так называемая PR-акция, суть которой заключалась в разъяснении сотрудникам предприятия целей и задач внедрения новой системы, убеждения их в необходимости и полезности перехода на новые технологии посредством публикации статей на информационных стендах предприятия. До сведения сотрудников доводилось, что новая внедряемая система облегчит их труд, они пройдут обучение, повысят свою квалификацию, предприятие будет работать эффективнее, увеличится его доход и благосостояние сотрудников. Те сотрудники, которые откажутся обучаться и работать в новой системе будут понижены в должности и заработной плате. Внедрение пошло полным ходом.
Квалификация сотрудников предприятия (конечных пользователей), которые будут взаимодействовать с системой – низкая, что затрудняет эффективную эксплуатацию системы.	Было организовано обучение по модулям ИСУП, сначала группы внедрения у компании-разработчика. Затем специалисты группы внедрения обучали сотрудников подразделений предприятия в специально созданном учебном центре, где на компьютерах были установлены АРМы (автоматизированные рабочие места) ИСУП, объединенные в локальную сеть. Одновременно с обучением сотрудников отрабатывалось взаимодействие модулей системы. Для повышения эффективности обучения были записаны демо-ролики и подготовлены презентации по каждому модулю.
На предприятии функционируют устаревшие системы и приложения собственной разработки, от которых нет возможности полностью отказаться и невозможно интегрировать с другими системами.	Конвертация, накопленных за многие годы данных, из старой системы в новую, была одним из условий подписания договора с компанией-разработчиком. Была создана локальная рабочая группа для решения этой проблемы из специалистов предприятия, долгие годы эксплуатирующих старые системы и приложения и специалистов компании-разработчика.
Парк вычислительной техники не соответствует требованиям системы - недостаточная производительность компьютеров, низкая пропускная способность сети.	Были выделены средства на развитие сети и обновление парка вычислительной техники. В целях экономии закупались мощные сервера, а «слабые» компьютеры подключались к ним и использовались в качестве терминалов.
Некоторые модули системы функционально наполнены достаточно, а некоторые, менее чем на половину или же их функциональная часть нуждается в значительной переработке, т.е. не соответствуют нашим требованиям (требованиям заказчика) к модулям ИСУП.	Было принято решение и заключено дополнительное соглашение с компанией-разработчиком, что модули системы, которые не удовлетворяют требованиям заказчика, будут разработаны в соответствии с техническими заданиями группы внедрения.