пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ. MS PROJECT. пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ: пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ

Уважаемый Генадий. Причина проста. Начитавшись умных книг каждый пытается написать кучу бумажек по 100 стр. и заставить по ним работать людей. Такого не бывает, точнее скажу по другому в России такого не бывает. Поэтому целесообразний как раз уменьшать кучу не нужной словестности и процедур а выделять только необходимое для конкретного проекта.

На мой взгляд вы не правы утверждая - С одной стороны при минимальном объеме "бумажек" люди спрашивают себя, почему они никак не могут увидеть результатов запущенного 2 года назад проекта. Дело в том что как и ранее я утверждал и буду утверждать можно создать кучу бумаг которые не спасут отца русской демократии так как не несут нагрузки. А можно сделать три бумажки которые позволят людям четко орентироваться и понимать что от них требуется. � еще не маловажный факт - это русский язык. Дело в том что многие люди при слове Устав - особенно это касается юристов и людей старой закалки, начинают нервничать тем более посмотрите гражданский кодекс что означает устав. поэтому на мой взгляд и опыт необходимо подменять названия делать их понятными и переносимыми для той группы людей и ее менталитета. Например замените слово Устав на Регламент взаимодействия или процедуру выполнения. � посмотрите.

а вообще меня народ умиляет прочитали западных книжек там написано для идиотов : "делай так-то" �диоты счастливы - теперь понятно что делать. Но там нифига не сказано о том, почему надо делать "так-то". Потом когда счастливого идиота начинают спрашивать заинтересованные люди (кто-то из них не идиот, а кто-то может еще больший идиот) - а какой в этом смысл, зачем вот так... и т.п. То несчастный плагиатор оказывается идиотом публичным.

Ли Якока однажды сказал Филиппу Колдуэллу, возглавляющему компанию Форда после его ухода: “Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард , где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние пять процентов. К моменту, когда вы их, наконец, добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь- это фактор времени.

Во-первых, руководство компании должно знать управление проектами не понаслышке Во-вторых, нужно лидерство руководства в совершенствовании системы управления По-моему, если это есмть, то остальное приложится Успехов в этом многотрудном деле

Выгода от внедрения - по-моему, это основной мотив заинтересованности внедрения. Причем, чем больше участников поймут свою выгоду от внедрения проектного управления, тем будет лучше. Например, руководство получит прозрачную и предсказуемую отчетность, менеджеры - удобную систему управления, исполнители - время, высвободившееся от оперативок и т.д. и т.п. Но основным движком, и в этом я целиком согласен с коллегами, должны быть руководители организации. Так что основная задача - обеспечить их заинтересованность в проекте.

Порой мне кажется, что все наши суждения о препятствиях к внедрению РМ слишком уж просты. Мотивация руководителя и т.д. Если смотреть в корень, то главное препятствие заключается в том, что никто толком не знает решению какой проблемы в компании адресовано внедрение РМ. Поэтому главное препятствие - не выявленная корневая проблема предприятия, для решения которой РМ может выступить решением-инъекцией. Разговоры о выгодах начинаются тогда, когда мы слишком поверхностно подходим к внедрению РМ. Нужно понять, что РМ больше встраивается в систему организации, и если ей, системе это не нужно, то персоналу и подавно.

Геннадий, мне кажется, что мы говорим об одном и том же, только разными словами. Хотим мы того или нет, но система представляется вполне конкретными людьми, поэтому необходимость РМ для системы диктуется его необходимостью для конкретных людей (как правило, руководителей). Стандартная схема внедрения работает от проблематики и выявления истинных потребностей пользователей. � если РМ решает эти проблемы, удовлетворяет эти потребности, а руководство и персонал это понимают, то и внедрение пройдет на ура. P.S. На одной из веток обсуждался вопрос построения проектного офиса. � только через полгода обсуждения кто-то вдруг решил спросить, а ЗАЧЕМ он нужен организации, КАК�Е ПРОБЛЕМЫ он должен решать :)

Правильно Лев, говорим почти об одном и том же. Но я люблю точные редакции. Дам небольшой список препятствий. Пр.1 - Отсутсвие знания РМ методологий у сотрудников. Пр.2 - Отсутствие понимания принципов работы РМ в условиях,например, завода. Как мы узнаем, что это будет у нас рабоать? Пр.3 - Недостаток сил и храбрости для внедрения РМ. Пр.4- Да, но ... Хорошо, но это у нас рабоать не будет. Пр.5 - Мы не знаем, что требует от нас, и что обещает нам РМ. Пр.6 - Просто сложность методологии РМ. �так мы попали в зону борьбы со всеми уровнями сопротивления персонала внедрению новой методологии. Дополните эти идеи.

Геннадий, я тоже уважаю точные форомулировки, но плоскому списку предпочитаю структурированный. � если рассматривать проблемы агрегированно, то у меня получается следующее: 1. Объективное отсутствие необходимости в виду отсутствия проблем (ну, не нужен РМ в ЖЭКе!). 2. Субъективное непонимание (невосприятие) проблем. 3. Незнание (непонимание) РМ как способа решения проблем. 4. Отсутствие лидера, способного принять решение и реализовать внедрение (Пр.3 в Вашем сообщении). Все остальные варианты, на мой взгляд, либо следствия данных проблем, либо их примеры. Хотя, возможно, что-то важное и упустил, поскольку не проводил какого-либо серьезного анализа.

Здорово все написано. Почти со всем соглашусь.На счет полезности внедрения ПМ моя позиция такая: цель любой (комммерческой) организации получить прибыль и все внедряемые технологии управления должны быть нацелены на стабилизацию, а еще лучше на рост этого показателя. Хочу заметить, такая же позиция у многих наемных менеджеров, я уже не говорю о собственниках бизнеса. Так что, язык цифр он красноречивей любых ораторских выступлений расказывающих о пользе ПМ. Пришел в Ген.диру, показал последнюю страницу своего плана внедрения СУП с фин. расчетами и его активная поддержка вам обеспечена. Такой подход работает всегда, проверенно жизнью.

Тоже хорошее замечание. Но одного финансового расчета недостаточно. Топы хотят поверить, что РМ раскачает процессы на оперативном уровне. Моя практика показала, что когда меня просили спланировать проект, то это оказалось просто сделать, но за этим потянулась задача разработки иерархии планирования. Для оперативного уровня, как оказалось, требовались системы планирования нарядов, что работало лишь на уровне цехов, но почти не имело отношения к двум верхним уровням планирования (проектные компоненты).Пока еще разбираюсь с этой кашей.Вопрос, что хочет Гендир, и что дает ему РМ?

Описанный Вами подход - наилучший в коммерческих организациях, ориентированных на результат. Однако существуют и трудности: например, как посчитать финансовую выгоду от внедрения РМ? Нужна статистика неудачно завершенных проектов, понесенные потери, чтобы далее показать как РМ исправит статистику и "изничтожит" эти самые потери. Только вот кто эту статистику по организации даст? Никто. А пользоваться информацией из литературы - значит, нажить серьезных оппонентов из финансового департамента. Тем не менее, если у Вас, Александр, есть подобный бизнес-план или хотя бы просто финансовый расчет, не поделитесь?

Я не совсем понял, Вы консультант или речь идет о внедрении СУП в собственной организации?!

Я и не консультант, и не внедряю СУП в организации - уже внедрено. Всего лишь делился своими мнениями и опытом. В Вашем сообщении меня действительно заинтересовало финансовое обоснование выгоды внедрения СУП (пока в теоретическом плане). Отсюда и просьба...

Тогда фин. деп. для вас не оппоненты, а союзники. Они и должны предоставить вам данные по финрезу завершенных и текущих проектов для дальнейшего анализа. А потом, конечно, вы должны на бюджетном коммитете защитить каждую цифру в своих расчетах. Ну и вы понимаете, если уж двигателем этого процесса стали вы сами, то не забудьте о своей мотивации ;-)

Причин , на мой взгляд, несколько. 1. Опасения перед неизвестностью. Внедрение УП - это, в первую очередь, внедрение нового. � здесь опасения потерять темпы, ошибиться, заявзнуть в "новых проблемах" - такие же, как при внедрении CRM, например. 2. "Язык и терминология". Прав абсолютно кто-то из комментаторов, что професиональная терминология "просто зубы поломаешь". А ведь среди собственников компаний часто встречаются "люди прошлых лет". Для них понятия "Матрица рисков", "Управление конфигурацией" вызывает как минимум чувство собственной неполноценности. 3. "Нечеткость целей внедрения". Все хотят "чего-то нового и современного", но не знают зачем. Через год оказывается, что "эти парни" зря проедали наши деньги, объемы продаж не увеличились, а в итоге "приглашали мы их зря". 4. "Отсутствие поддержки руководства". Мол, мы Вас пригласили, вот Вы и работайте. А мы через годик посмотрим, что вы там "оптимизировали" Позволю не согласиться с т.н. "компьютерной грамотностью". Методология управления проектами и навыки владения ПК почти не связаны, но, конечно, желательны. Совсем не обязательно прорабу строительной бригады уметь классно предоставлять отчеты о выполненных работах через PWA, можно же и на бумаге.