Управление проектами: статьи

Надо сказать, что существовала и серьезная языковая проблема. Для ее решения специально была создана служба переводчиков и проводилось обучение участников проекта иностранным языкам.

Основные проблемы и факторы успеха проекта

Назовем основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться при реализации проекта.

1. Для всех участников это был первый опыт подобного рода.
2. Помимо «обычных» разногласий, касающихся непосредственно бизнеса, приходилось преодолевать множество других проблем «гуманитарного» характера, как-то:

• языковой барьер (в IBM не предполагали, что английский наших соотечественников так сильно отличается от общеевропейского уровня);
• культурные различия; например, один из участников проекта, утром вылетев из солнечной Лозанны, а на рассвете прилетев в Иркутск и впервые в жизни увидев в центре города на фоне белого снега темные сибирские избы, серьезно и изумленно спросил: Is it the same planet? («Это все та же планета?»);
• разница в деловой культуре (например, принципиально разное отношение к взятым обязательствам, к данному слову...);
• социальные различия (уровни доходов и стиль жизни специалистов заказчика и исполнителя порой просто несопоставимы);
• психологические проблемы (например, россияне порой демонстрировали неожиданные выпады, которые можно объяснить латентными пережитками шовинизма, ксенофобии и даже расизма, вперемешку с тем, что когда-то называли «низкопоклонство»...;
• различия образовательные, технические и т. д.

3. Территориальная отдаленность от основного места жительства (как правило, участники проекта три недели проводили в Иркутске, одну неделю дома).

Вместе с тем следует перечислить и факторы, способствовавшие успешному завершению проекта.

1. Творческое и последовательное внедрение отработанной IBM методологии управления проектами MITP.
2. Активная позиция заказчика, действительно заинтересованного в результатах, захотевшего и сумевшего сыграть определяющую роль в успехе проекта. Особенно велика в этом отношении роль высшего руководства в лице Николая Николаевича Дунаева, Владимира Федоровича Чекуркова, Виктора Куприяновича Жука, Анатолия Петровича Кулакова.
3. Высокий профессионализм участвовавших в проекте специалистов ЦБ.
4. Продуманная и правильно выстроенная IBM система ролевых функций и ответственности руководителей, делегирования полномочий и соответствующая схема поощрений руководителей по результатам выполнения ключевых работ.
5. Атмосфера равноправного и конструктивного партнерства, которая способствовала взаимопониманию и успешной реализации проекта.
6. Максимальная сосредоточенность персонала на выполняемой работе (люди трудились по 12-14 часов в сутки без выходных), чему в немалой степени способствовало их вынужденное пребывание вне дома.