Управление проектами: статьи

Проект был завершен успешно. Все поставленные цели проекта достигнуты всеми участниками в рамках бюджета. Автоматизированная банковская система Главного управления Центрального банка России по Иркутской области была сдана в эксплуатацию в 1995 году и успешно работала в течение нескольких лет.

Сроки проекта не были выдержаны, система была принята с задержкой на полгода по сравнению с первоначальным планом. Главной причиной задержки стали дополнительные требования заказчика, которые после соответствующих согласований были приняты к исполнению. Дополнительные работы были полностью выполнены и оплачены.

Участие в проекте, который и через пять лет после его завершения не утратил для автора свою значимость, многое дало и в плане профессиональной карьеры.

У скептического читателя могло создаться впечатление некоторой благостной идеализации тех событий. Тем не менее все это правда. Проект остался в памяти как «настоящий», давший уникальный профессиональный опыт в силу сложившихся конкретных обстоятельств. Конечно, не вся правда (частные проблемы, ошибки участников....) вошла в эту «Повесть». Одна очевидная причина этого в естественной аберрации памяти автора («и трава тогда была зеленее»), другая причина в том, что по прошествии пяти лет, когда участников проекта раскидало по разным местам, публичный «разбор полетов» представляется неуместным с этической точки зрения, поскольку критика может быть и неверно воспринята.

Об авторе

Сфера деятельности руководителя проекта

• создание, реализация и использование системы управления проектом для управления проблемами, изменениями и рисками на всех фазах жизненного цикла проекта;
• управление субподрядчиками, представители которых являлись менеджерами соответствующих подпроектов;
• взаимодействие с заказчиком вплоть до уровня высшего руководства;
• подготовка и проведение совещаний по управлению проектом;
• самостоятельное решение текущих вопросов, касающихся управления проектом как в IBM, так и у субподрядчиков и заказчиков, поставок оборудования и ПО, выполнения монтажных и пусконаладочных работ, обучения обслуживающего персонала и конечных пользователей;
• общее руководство подготовкой и согласованием проектной документации, приемочными испытаниями системы и ее частей, развертыванием и внедрением системы по Иркутскому региону (22 РКЦ, в том числе в таких отдаленных точках, как Мама и Бодайбо), запуском в эксплуатацию, поддержкой и развитием;
• обеспечение безопасности членов команды проекта (в первую очередь граждан других стран) в Иркутске;
• согласование возникающих вопросов с представителями местных и центральных властей, например, в соответствии с действовавшим законодательством вопросы по защите информации согласовывались с ФАПСИ и т. п.;
• управление персоналом команды (численный состав команды проекта доходил до 30 человек);
• управление коммуникациями и конфликтами, как в команде проекта, так и в проекте в целом.

Уроки управления сложным комплексным проектом

1. Методология управления проектами должна всегда применяться творчески, в особенности важен выбор оптимального уровня проектной «бюрократии» — это залог успеха. Неоптимальный уровень проектной «бюрократии» — всегда источник проблем. Умение определить его зависит от опыта и интуиции руководителя проекта и свидетельствует о его мастерстве, переходящем в искусство.
2. Основополагающее значение для успеха проекта имеет его своевременное, достаточно четкое и глубокое определение. Это определение должно быть документально оформлено и согласовано с заказчиком. Оно может корректироваться по согласованию сторон. На основе этих изменений исполнитель может порой получить дополнительный объем работ за дополнительную оплату. Для этого необходимо четкое управление изменениями проекта.
3. Важнейшее значение имеют взаимоотношения сторон и отношения внутри проектной команды. Синергия позволяет преодолеть трудности, а конфликты могут обесценить достигнутые результаты.
4. Особенно важен конструктивный подход заказчика к проекту (реальная заинтересованность в результатах) и, как следствие, установление равноправного конструктивного партнерства на базе постоянного и всестороннего взаимного учета интересов сторон при достижении целей проекта.
5. Реализация проектного подхода в организации исполнителей проекта. Построение системы ролевых функций в соответствии с зонами ответственности, делегирование полномочий ответственным руководителям проекта, забота о его участниках и соответствующая система поощрений руководителей и исполнителей по результатам выполнения ключевых работ проекта.

Демократичный метод руководства

Этот метод руководства давал каждому члену команды полную уверенность в том, что:

• его мнение будет внимательно выслушано и по возможности учтено;
• руководство всегда пойдет ему навстречу при решении его личных проблем (это особенно важно при географической удаленности «рабочей площадки» от постоянного места жительства сотрудника);
• руководство не забудет отметить – если не материально, так морально – заслуги и достижения каждого члена команды;
• у любого человека есть право на ошибку, то есть за действия, которые не привели к нужному результату, наказание не последует, а за бездействие могут при необходимости и наказать;
• все члены команды делают одно большое дело, от их работы зависит успех всего проекта (для этого руководство проводило регулярные формальные и неформальные совещания, «пятиминутки», на которых обсуждались последние новости, состояние и перспективы развития проекта);
• руководство проекта постоянно следит за состоянием психологического климата в команде и принимает все необходимые меры (в нашем случае был даже запланирован специальный бюджет) для поддержания рабочей атмосферы;
• руководство всегда само будет отвечать за свои ошибки, не пытаясь свалить их на исполнителей;
• руководство проекта всегда защитит своих подчиненных от необоснованных претензий