Если же они молоды, их нужно делать правой рукой более опытного руководителя проекта, и постоянно «бросать под поезд», то есть давать небольшие «неразрешимые» задачи (каковых, «к счастью», очень много в проектах), и если они умудряются их решать, то через пару проектов им можно поручать проекты в самостоятельное управление - опыт они получат в бою, и PMBOK во время передышек почитают.
Чепуха двенадцатая (ломовая)
Руководитель проекта может совмещать обязанности проектного менеджера и должностные обязанности сотрудника фирмы.
Здесь хочется сразу сделать одно замечание - все написанное ниже не относится к компаниям с сильно-матричными организационными структурами и проектно-ориентированным компаниям, то есть к компаниями, в которых менеджер проекта – это и есть штатная единица оргструктуры.
Вы наверняка слышали выражение «Кто везет, на том и едут». Это выражение часто и относится к проектным менеджерам, совмещающим обязанности по руководству проектом и функциональные обязанности сотрудника фирмы.
Наибольший эффект от деятельности руководителя проекта достигается тогда, когда он работает по контракту, в котором прописаны цели проекта, а так же поощрения, которые он получит при достижении этих целей, и наказания за недостижение. В этом случае руководитель проекта знает, что от него требуется, а так же что он может получить или потерять.
Но почему-то большинство наших компаний стараются для своих проектов нанять именно сотрудника, а не контрактника. Мотивируется это заботой о коммерческой тайне, о будущем компании (которая хочет всегда получать выгоду от выращенных ею сотрудников) или простым непониманием (как можно практически постоянно находиться на территории фирмы, не будучи ее сотрудником?).
Что же получается в итоге? Руководитель проекта, находясь в штате и выполняя работы по проекту, постепенно превращается в «ломовую лошадь», медленно обрастая функциональными обязанностями, совершенно не относящимися к проекту. Ему говорят «ты это уже делал», «у тебя это получается лучше всех», «нам нужен твой опыт в этом вопросе», «ты в прошлый раз здорово договорился с этими людьми» и так далее. Поэтому компания пользуется им еще раз, и еще, и еще…
В краткосрочной перспективе это даже выгодно самому руководителю проекта – он получает бонусы и премии за дополнительную нагрузку. Но с некоторого момента этот хвост функциональных обязанностей начинает мешать работе над проектом.
Контрактник отметает всю лишнюю деятельность сразу же – это не выгодно ни ему, ни Заказчику. С сотрудником дела обстоят куда сложнее, часто организации выгодно пользоваться его опытом в ущерб проекту, и проект превращается в вялотекущее предприятие, в одно из функциональных обязанностей сотрудника. Но рано или поздно проект все равно нужно сдавать и за результат спрашивают именно с Руководителя проекта, не вспоминая о его параллельной загрузке, тем более, если он за это получал бонусы.
Поэтому старайтесь не смешивать функции руководителя проекта и функции сотрудника, особенно, если проект разовый и не является основным бизнесом компании.
Чепуха тринадцатая (антикризисная)
Кризис – это плохо.
Сегодня эту чепуху можно услышать не только по отношению к проектному управлению, но и по отношению к другим сферам деятельности человека. Может для банковской отрасли это действительно плохо, но уж никак не для проектной.
