Управление проектами: статьи

Наконец, третий тип проекта – проект внедрения изменений или преобразования организации. Здесь, как очевидно, руководитель проекта должен быть, прежде всего, хорошим проектным менеджером, а уже потом – все остальное.
Однако, следует отметить, что все сказанное относится именно и только к личности менеджера. Сами же подходы и законы управления проектами будут “работать” и для первого типа проектов, и для второго, и для третьего.

Григорий Ципес (ведущий консультант компании IBS, один из участников деятельности Фонда ФОСТАС, член правления СОВНЕТ):
Учитывая все эти особенности и различия, уместно поставить вопрос: каким же должен быть стандарт управления проектами в компании?

Мне не раз приходилось принимать участие в проектах IBS по созданию систем и стандартов управления проектами для проектно ориентированных организаций. Те стандарты, которые мы предлагаем нашим клиентам, мало чем напоминают PMBoK или ISO 10006. Под стандартами в России традиционно понимают нечто более или менее напоминающее армейский устав – кто, что и в какой последовательности должен делать. И такой продукт очень востребован на российском рынке.

PMBoK к такого рода стандартам отнести никак нельзя. Он выглядит и воспринимается скорее как методология. Мы и называем его “рамочным стандартом” в отличие от стандарта “операционного”. Элементы универсального операционного стандарта уже сейчас можно видеть во многих корпоративных стандартах крупных компаний. Может быть, пора, задуматься об обобщении этого опыта и о создании PMBoK операционного уровня?

Вильям Дункан:
Высшие руководители компании часто сами вносят путаницу. С одной стороны они хотят дать своим менеджерам максимум свободы для работы с клиентами. Но тут же говорят, что хотят разработать стандарты на все случаи жизни, чтобы быть максимально эффективными. Однажды мы записали в стандарте для одного из наших клиентов: 'Управление проектами всегда соответствует политикам и процедурам компании, кроме тех случаев, когда это будет приносить вред компании'. Может быть, это звучит смешно, но, тем не менее, это так и бывает и, на мой взгляд, это имеет смысл. Причем менеджер нарушает правила не по своей прихоти, а тогда, когда видит, что это необходимо в сложившихся обстоятельствах и правила мешают достижению результата.

Можно выделить три типа стандартов. Предписывающий (prescriptive) стандарт регламентирует действия, которые необходимо выполнить для достижения конкретного результата. Нормативный (normative) стандарт указывает, в каких случаях и каким правилам нужно следовать, чтобы проект развивался в позитивном направлении. Описательный (Descriptive) стандарт есть перечень рецептов, а вы уж сами выбирайте, чем пользоваться.

Обратимся к аналогии из медицины. Если у вас насморк, кашель, болит горло, то, скорее всего, вы простудились (описание). При простуде обычно нужно принимать такие-то лекарства и неделю сидеть дома (нормативы). Предписывающий стандарт для этого случая должен быть выпущен компетентным медицинским учреждением и содержать перечень симптомов, нужные лекарства и дозировки, порядок и объем процедур и т.д.

Что касается PMBoK, то, когда мы создавали его, то надеялись, что глоссарий будет носить предписывающий характер. То есть если два разных человека употребляют термин 'управленческий резерв', оба они понимают его одинаково. Главы 1-2 должны были носить характер описаний, а именно описывать процессы, которые необходимо реализовывать при управлении проектами. И, наконец, главы 3-12 должны были стать нормативными.

Теперь о том, как он, на мой взгляд, используется. Глоссарий игнорируется. Главы 1-2 просто не читаются. Глава 3 не понимается. А главы 4-12 используются в качестве предписаний. (Главы 1-3 составляют раздел 'Основы управления проектами', главы 4-12 -- раздел 'Области знаний по управлению проектами'. -- Прим. ред.).