Управление проектами: статьи

В нынешние времена инвестором и заказчиком ИП стал Бизнес. К нему, наряду с имевшейся ответственностью за результаты работ по п.2.2, перешла полная ответственность и за результаты работ по п.2.1. Да, именно так. Хотя юридически за этап 2.1 продолжает отвечать проектная фирма, но реально размеры ущерба могут неизмеримо превысить активы проектной фирмы. С другой стороны, вряд ли Бизнес в полной мере знакомит проектную организацию со всей информацией, необходимой для оптимизации решений эскизного проекта… И с третьей стороны, может ли проектная организация надеяться на оплату многих «лишних милей», необходимых для оптимизации проектных решений? Особенно в условиях, когда чиновники среднего звена фирм-заказчиков почитают за доблесть удешевить труд проектировщиков.

Проектные организации, понеся значительные потери квалифицированного персонала и учтя реалии нынешних дней, локализовали свои усилия на разработке РП и авторском надзоре за его реализацией.

В результате области ответственности ГИПа и директора по строительству стали такими:

2.3. Для ГИПа – разработка РП (как профессиональная деталировка решений эскизного проекта) и авторский надзор за его реализацией.
2.4. Для директора по строительству – полный цикл ИП. От исходных данных до пуска завода.

Таким образом, «двоевластие» в ИП закончилось. ГИП локализовался в пределах РП. А директор по строительству, приобретя полную ответственность за ИП, стал руководителем проекта. Но чтобы управлять на стадии 2.3, руководителю проекта нужна подготовка ГИПа. Так и получилось объединение «два в одном»:

Опыт руководителя проекта = опыт_ГИПа + опыт_директора_по_строительству

Что касается проектов создания изделий, то они, как и прежде, выполняются в среде конструкторско-технологических и опытно-конструкторских бюро, научно-производственных объединений. Туда практически не проник «проектный менеджмент», и потому, там нет проблем понимания содержания терминов.

3. Необходимая подготовка руководителя проекта

«Царского пути» к управлению проектами нет. А какой есть?

Только такой:

Проектировщик => ГИП => зам. рук. проекта => рук. проекта (3.1)

Отрицание порядка (3.1) в подготовке руководителей ИП – дорого стоит. До десятков процентов от суммы инвестиции, поэтому остановимся на нем подробнее.

Первые два этапа пути (3.1) – традиционные. В соответствующих должностных инструкциях написано, в чем состоит квалификация, приобретаемая на этих этапах. О содержании подготовки на этапе заместитель руководителя проекта можно сказать кратко – освоение функций заказчика, указанных в п.2.2.

А насколько путь (3.1) «далек»? – Где-то на 17 лет. А именно:

– для «наработки» квалификации проектировщика требуется лет десять;
– чтобы стать ГИПом, нужно лет пять;
– для «наработки» опыта заказчика, нужно пару лет.

Итого – 17 лет.

Но «советский мартен обязан варить сталь быстрее буржуазного!» Кто так считает, тот и пусть покупает «быстросваренную сталь».

Но почему путь (3.1) так долог? – Потому что, на этом пути приобретается практический опыт. Он имеет, в значительной степени, творческий характер. И потому трудно поддается изложению в книгах. Так что:

– учеба в ВУЗе не заменит опыта проектировщика;
– PMBoK не заменит опыта ГИПа;
– и книг ФИДИКа для замены опыта заказчика тоже «маловато будет».

Все это понятнее в свете эволюции проектирования отлично описанной в книге Дж.К.Джонса «Методы проектирования».

4. Подготовка руководителя проекта. Реалии сегодняшнего дня

Различается четыре типа подготовки нынешних руководителей проектов. В зависимости от того, на чем она основана:

– на формальных знаниях об управлении проектом;
– на знаниях какой-либо одной «узкой» профессии;
– на знаниях ГИПа;
– на уверенности, что «не боги горшки обжигают».

Рассмотрим их подробнее.

4.1. Руководители проектов с формальным знанием об управлении ИП

Их обучают в ВУЗах по специальности менеджер проекта. И позже, на семинарах-тренингах. Их «знаки качества» – это сертификаты PMI или IPMA.

Формальное управление предполагает, что ИП выполняются строго по «нотам». Но, реально, отклонения от «нот» бывают всегда. Самое главное отклонение – нарушение порядка работ. Наверное, нет такого руководителя промышленного проекта, который имел бы рабочий проект к началу строительства. Поэтому, чтобы добиться успеха, руководителю проекта нужно уметь следующее:

– вникать в содержательные подробности ИП во всем его диапазоне;
– в условиях цейтнота организовывать параллельное выполнение частей (задач) ИП, одна из которых зависит от другой.

Бывает, приходится одновременно управлять разработкой эскизного проекта и осуществлять внешнее управление разработкой рабочего проекта и строительством.

У менеджера проекта, обученного по книжкам, таких умений нет. Они слабо поддаются формализации, поэтому приобретаются только в практической работе.
Возраст менеджеров проектов – обычно до 40 лет. Встречаются они чаще остальных.

4.2. Руководители проектов с «профильной» узкоспециальной инженерной подготовкой

Например, главный механик управляет модернизацией производственного оборудования. Такой выбор оптимален для простых, узкоспециализированных проектов.

Но при росте сложности (и стоимости) ИП такие руководители встречаются реже по причине быстрого нарастания цены их недостатков. «Узкий» специалист не имеет опыта ГИПа и опыта заказчика. Значит, он беспомощен как в «штатных», так и в экстремальных ситуациях.

Возраст таких руководителей проектов – обычно от 40 лет. Встречаются они реже, чем менеджеры проектов.