Управление проектами: статьи

Для современной ПОК система менеджмента рассматривается как взаимосвязанная совокупность стратегии, культуры, структуры, команд и менеджеров различного уровня при осуществлении деятельности [1]. В этом случае, в систему менеджмента ПОК включаются также топ-менеджмент компании; стратегический, инструментальный и операционный менеджмент проектов; менеджмент проектов и их групп и т.п.

5.5. Структура

Организационная структура компании часто создается для выполнения заданий высшего руководства наиболее эффективным путем. Заданная ориентация вызвана естественным желанием персонала компании работать в системе упорядоченного распределения задач и ответственности и является основой стабильности внутри компании. Однако эффективность такой системы определяется степенью «гибкости» топ-менеджмента компании по отношению к изменениям на рынке.

Подразделения по функциональному обеспечению внутренней деятельности компании объективно заинтересованы в сохранении административных норм и стандартов деятельности. Ориентация на исполнение функций, а не на достижение результата, является характеристикой административных иерархических систем, которые неповоротливы и неэффективны на реальном рынке.

Переход от модели организаций, для которых клиенты существуют только как источник собственного благополучия, к деятельности по удовлетворению потребностей заказчика и «гибкому реагированию» является делом времени. Заказчики развиваются, обучаясь не только на своих ошибках, но и адаптируя западный опыт к реальным российским условиям.

Если ПОК принимает ПМ, как стратегию, культуру и систему менеджмента для осуществления проектов, то для успешной деятельности компания должна иметь и адекватную структуру. Доля проектной ориентации в компании не может быть измерена в абсолютных величинах. Поэтому системы оценки эффективности работы «менеджерских» проектных и функциональных подразделений должны быть разными, а оценка деятельности менеджеров проектов и функциональных менеджеров в одних показателях попросту некорректна.

5.6. Команды

Командные действия на всех уровнях управления компанией является главной чертой современной ПОК. Именно командный образ действий (как модель деятельности) и команды (как организация деятельности персонала) являются критическими факторами успеха и конкурентноспособности ПОК.

Специфика современных команд проекта определяется природой и комплексностью проекта, как уникального временного предприятия. Сущность и характеристики Команды Менеджмента Проекта (КМП) [ 6 ] определяются ее тройственной позицией по отношению к проекту и рассматриваются с позиций:

• Системного подхода, как субъекта управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект – объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями.
• Проектного подхода, как сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта.
• Психологического подхода, как самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект - субъектные отношения).

С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Проект осуществляется не сам по себе, а людьми посредством их действий.

5.7. Персонал

В общем случае,  человеческие ресурсы проекта – это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов команд проекта и их возможностей (влияния, «веса», связей и т.п.), которые могут быть использованы  при осуществлении проекта [6]. Персонал – это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и проч., что частично описывается в рамках штатного расписания проекта.

Однако подход к управлению персоналом проекта, как к процессу управления измеряемым ресурсом (процессный подход),  малоэффективен в ПОК. Например, в менеджменте проектов особую роль играет культура команды и синергия ее членов, а они не образуются в «механистических» системах.

Современный менеджмент человеческих ресурсов и персонала проекта [14] имеет конкурентное преимущество в том случае,  если «управляет» не только измеряемыми факторами, но и учитывает такие неизмеримые величины, как «командный дух», «доверие», «открытость», «энтузиазм» и т.п. В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других, плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд, часто приводит к конфликтам, трудностям «на ровном месте» и неуспеху всего проекта.

Всегда нужно помнить, что проект делают люди, а  не трудовые ресурсы.

6. Заключение

1. Современные проекты рассматриваются, в первую очередь, как социальные системы, и их осуществление требует соответствующих управленческих подходов и инструментов. Поэтому их управление организуется как управление в социальной системе в рыночной среде.
2. ПМ используется в качестве базовой концепции менеджмента для современных ПОК в силу своей универсальности, системности и комплексности, гибкости, разнообразием инструментов для работы менеджеров различных уровней управления.
3. Динамичный рынок требует от компаний перехода к новой парадигме деятельности. Поэтому многие современные ПОК используют ПМ, как эффективную центральную стратегию менеджмента в своей  деятельности.
4. Наличие базовых элементов в ПОК  само по себе не определяет успешную деятельность  компании. Поэтому требуется создание системы эффективного менеджмента как совокупности разнородных элементов, целевым образом соединенных для достижения стратегических целей компании. 
5. Для ПОК использование ПМ как стратегии, управленческой культуры и совокупности инструментов позволяет достигать следующих результатов:
• Реальной ориентации на удовлетворение интересов заказчиков и клиентов, т.к. проектная деятельность вне целей заказчика и вне проекта не существует. 
• Организационной гибкости и интеграции посредством использования проектной формы организации работы, как временной, и взаимовыгодной кооперации различных подразделений в проекте. 
• Делегирования полномочий и децентрализации ответственности менеджмента путем делегирования прав и ответственности за осуществление проекта на управляющего и команду проекта.
• Гарантированного качества посредством определений результатов проекта в измеряемых величинах (количество и качество, сроки, бюджет).  
• Непрерывное организационное обучение и развитие менеджмента и персонала посредством участия его в проектах.

Литература

1. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
2.  ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - pp.112.
3.  Haslauer H., Madl M., Rattinger H. Achieving the Corporate Collapse by Implementing Flat and Flexible Organisation Structures. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
4. Мир управления проектами. Под редакцией Решке Х., Шелле Х.. Пер. с англ. - М.: АЛАНС, 1993.
5. Roland Gareis.  Management by Projects: The Management Strategy of the “new” Project-oriented Company. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
6. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. ComputerWorld. Директору информационной службы, май 2001г., сс. 14-21. 
7. Roland Gareis.  Management by Projects: Specific Strategies, Structures and Cultures of the  Project-oriented Company. Workshop “ Project-oriented Company”, Vienna, 1993.
8. APM: Where we’ve got to. – Project, April, 1990.
9. Gerold Patzak. A Morphological Model of Project Management. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий. /Пер. с англ. – СПб: Изд. “Питер”, 2000. – 336 с.
11. ISO 9000:2000 Quality Management Systems – Fundamental and Vocabulary.
    12. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management 
12. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOK Guide./  Ed. 2000. Project Management Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 2000.
13. Verma V. Human Resource Skills for the Project Manager. The Human Aspects of Project Management, Volume Two, PMI, Pennsylvania, USA, 1997.